淺談事業部型組織結構在中小制造企業中的應用

俞成森

[摘要]事業部型組織結構已在國內的許多企業中運用，這種分權式的組織管理模式有助于企業應對復雜的外部環境。與一些大型的企業相比，許多中小型企業在采用這種組織結構后，卻經常會遇到一些問題，影響企業的管理效率。本文以采用這種組織結構形式的中小型制造企業為例，分析了事業部型結構在企業應用過程中遇到的一些問題及其產生的原因，并結合具體的工作實踐，提出了一些改進建議。

[關鍵詞]事業部中小制造企業組織設計優化

一、引言

美國企業史家錢德勒認為，企業的戰略決定了企業的組織結構。面對日益激烈的市場競爭和日趨復雜的外部環境，中小型制造企業對自己內部的組織結構進行調整，事業部型的組織結構形式，能夠對外部環境迅速做出反應，更好的感知和滿足客戶需求，大量的企業選擇了這種組織結構形式。

二、事業部型組織結構的優缺點

這是通用汽車公司前總裁斯隆最先提出的一種組織結構形式，“這種結構下，可以按照單項的產品或服務、產品群組、大型的項目或規劃、事業、業務或利潤中心來組建事業部。事業部型結構的顯著特點是：它是基于組織產出過程來組合部門的。”與傳統的職能型組織機構相比，其表現出了明顯的特點，具體如下表所示：

表事業部型結構的優缺點

三、在中小企業應用中的實際問題

一些中小企業的雖然銷售規模不大，但是客戶與產品的跨度卻相對較大，為了適應外部環境，他們也會采用事業部型組織結構。與事業部型組織結構在大型企業中的運用效果相比，中小型企業在采用這種組織結構形式后，經常會遇到一些問題。

首先，事業部型的組織結構，由于其自身的結構特點，往往會破壞中小型企業內部的規模經濟。中小型企業的規模相對較小，如果根據產品、市場等因素，劃分成不同的事業部，則會導致一些原本就不是很具有優勢的環節失去規模優勢，如采購等，使企業在對外的議價能力等方面收到損害。

其次，企業在管理意圖的執行會受到事業部部門利益的影響。事業部一般包含較多的職能，以設備制造企業為例，其產品事業部通常包含市場營銷、產品開發、生產執行、客戶服務等，因此事業部的考核與管理通產涵蓋了很多的指標，并通過不同的權重表現出來。一般來說，中小企業的擴展沖動比較明顯，事業部的經理們比較注重近期的銷售業績，當企業的整體戰略要求事業部兼顧多個方面的工作時，事業部經理們的整體執行力表現得相對較弱，往往顧此失彼，特別是在一些事關企業長遠發展，但卻無關當前業績的事務上，事業部的利益導向不是十分明確。

第三，事業部型組織結構下，各部門之間的協同效應很難發揮出來。各事業部內部崗位設置一般來說會有一定的重復，但是由于內部信息流向主要集中在各事業部的內部，因此同類崗位間的協作變得比較困難。

最后，與大型企業相比，中小型企業的資源相對有限，分開到不同的事業部后，對打造企業整體的核心能力是不利的，以企業的技術研發為例，盡管產品與客戶可能各不相同，但是產品里面用到的許多基礎技術卻有相通之處，技術人員按專業分拆到不同的部門后，企業在具體某項技術上的研發能力必然會被削弱。

四、組織設計優化的建議

從前面的分析可以看出，事業部型組織結構在中小型企業中的應用存在一些問題，為了更好的發揮其優勢，必須對其進行一些優化，結合自己在企業中實施組織結構設計的實踐，提出以下幾個方面建議。

第一，中小型企業在組織設計的過程中，應當充分考慮企業的發展戰略，明確要通過組織結構的設計，構建怎樣的核心競爭力。這是一個非常重要的問題，一般我們采用事業部型的組織結構是為了謀求企業能夠快速的響應外部環境的變化，同時應對多個不同的市場或是客戶團體。

第二，根據企業的戰略和內部的資源情況來辨別那些環節需要分開的，那些環節需要統一。一方面為了保證企業對外部門能夠根據市場需要合理配置企業資源，我們要將市場營銷、產品策劃、客戶服務等職能裝入事業部，并給相關人員充分授權；另一方面，為了保持企業內部的規模優勢，我們可以通過流程的改善，在統一管理的基礎上，適應事業部型的運作模式。以設備制造企業為例，一般來說，制造型企業中不同產品的采購和生產制造環節都具有共同的特性，因此盡管其用戶和市場各不相同，但在采購和生產等后臺環節可以統一完成，這樣可以保證企業在采購時的議價能力以及在生產上的規模效應。但是需要特別提出的是，這些統一管理的環節同樣要始終圍繞提高企業應對外部環境的整體目標來設計和管理，要與事業部一道，打造公司的核心競爭能力。

第三，與大型企業相比，中小型企業對事業部管理與考核應該更加細致。大型企業中，事業部的考核往往比較注重部門整體運行的結果，如銷售收入、凈利潤等，但中小企業卻不一樣，為了提高企業內部有限資源的高效利用，一方面應制定各事業部相對統一的工作流程，規范他們的日常運行過程，促使事業部按照公司設定的目標發展。另一方面，對事業部的運行必須加以動態的監控和管理，要注重通過信息的收集與共享來促進企業內部的知識管理，充分發揮部門間的協同效應。

第四，矩陣式組織結構在企業中的補充運用。根據矩陣式組織結構的設計思路，為了加強企業內部的橫向溝通與聯系，我們可以根據企業的實際需要，為一些特定的項目和事務組建跨部門的小組。具體如圖1所示。在這樣的結構下，公司不同事業部中的各種優勢資源可以相互協同，形成整體的核心競爭力，可以高效的服務于公司的重點項目和事務。

五、結束語

上述的建議均在我公司的管理中實際應用，結果表明，改進后的事業部組織結構設計更加適合公司的情況，提高了整體的管理效率。

矩陣型組織結構與事業部型結構的組合使用示意圖

參考文獻：

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