新形勢下連鎖零售企業的共同配送研究

陳雷 崔倩

［摘 要］隨著連鎖零售行業競爭的加劇,企業為降低風險,出現了多業態經營的新形勢。本文探討了連鎖超市企業的共同配送問題：概念、模式分類及費用的分擔和利益的分配。并列舉了連鎖零售企業共同配送的成功案例,最后提出了由連鎖超市企業實施共同配送的建議。

［關鍵詞］連鎖零售企業；共同配送；模式；效益分配；費用分擔

［中圖分類號］F251.1［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）19-0010-03

1 引 言

隨著零售行業競爭的日益加劇,連鎖企業在單一領域做大做強和多業態經營成為抵抗經營風險的重要手段,并出現了一些新形勢。2010年,全國零售百強企業中,多業態經營經營的企業比重占60%。主要有百貨店、大超市、便利店等業態。對于連鎖零售企業來說,配送體系也是其核心競爭優勢。零售業的競爭很大程度上可以歸于物流配送體系的競爭。連鎖經營的實質就是“五個統一”,即統一采購、配送、核算、標志、管理。其中,統一配送是連鎖經營核心競爭力的重要部分。配送是連鎖經營的基礎和重要保證,是實現連鎖經營規模效益的關鍵因素。目前的配送方式比較落后,阻礙了我國連鎖超市的發展,制約了企業規模效益的發揮,在與外資零售業的競爭中處于被動局面。另外,由于連鎖店規模的不斷擴大和物流費用的不斷上升,先進的共同配送模式正日益成為未來物流配送的新趨勢。

2 共同配送的內涵

2.1 共同配送的誕生

共同配送最早產生的載體是日本的7-Eleven連鎖便利店。連鎖經營一些店鋪在統一規劃下實行統一經營,使復雜的商業活動簡單化,以獲取規模效益,對相應的配送服務提出更高的要求,共同配送順勢成為了“新寵”。

但共同配送的定義目前尚不統一。根據日本運輸省的定義,共同配送是“在城市里,為使物流合理化,在幾個有定期運貨需求的企業合作下,由一個卡車運輸業者,使用一個運輸系統進行的配送”。即在城市里,幾個有配送需求的貨主企業共同使用一個運輸系統進行的配送。具體地講就是把過去按不同貨主、不同商品分別進行的配送,改為不區分貨主和商品集中運貨的“貨物及配送的集約化”。

共同配送的出現更多的是為解決社會問題產生的。Alexander Schone等總結出共同配送產生的背景：一是日本企業間的競爭導致資源無法合理分配和利用；二是發貨頻率增高、品種增多導致了許多日本的社會問題,如交通擁堵；三是生產規模的擴大也為共同配送的產生創造了條件。在此背景下共同配送在日本出現并開始了它的早期發展。

2.2 概念多樣,尚未統一

何明珂、牛東來、左鵬、尹衛華等人從物流企業或配送企業的角度切入,來解釋共同配送的內涵與本質。張悅來和我國臺灣學者賴桂華從連鎖和制造類等有配送需求企業入手,強調橫向與縱向整合,即透過策略聯盟的方式進行的一種橫向水平的整合行為與活動,可能由制造商主導或由連鎖店總部主導,分別匯集批發業或者供貨商的縱向垂直配送方式,以求達到配送作業的經濟規模、降低進貨成本,促使業務成長與擴散,并掌握流通支配力,共同建立共存共榮之商業環境。筆者認為，后者的角度跳出物流研究領域,更符合物流作為一種服務行業的本質,使研究更有意義。

2.3 共同配送模式多樣

共同配送模式的選擇歷來是大家爭論的焦點。國內學者對連鎖零售企業的共同配送模式研究較多,大都從共同配送經營主體的角度來分。張長森認為，連鎖企業實行共同配送的模式有以下幾種：連鎖企業與廠商共建配送中心、第三方物流企業共同配送、多方共同配送、合資共建型共同配送；肖純等以日本7-Eleven便利店的共同配送為例,提出了三種典型共同配送模式,即“集中配送模式、窗口批發模式和完全統一配送模式”；羅娟娟認為，我國連鎖企業共同配送模式可分為：以一家企業為主導進行橫向和縱向整合的共同配送、多方整合的共同配送、物流企業的共同配送；章懿程認為共同配送可分為系統優化型的共同配送、車輛利用型的共同配送、接貨場地共享型的共同配送和配送中心、配送機械等設施共同利用型的共同配送,另外，還可以按貨主主體型和配送專業者主體型對共同配送模式進行分類。

2.4 成敗關鍵——效益、費用分配

其實，無論選擇哪種模式,能否保證合作勝利實施的關鍵是共同配送各方效益的分配和成本的分攤問題。

在效益分配問題上,Kimura的文章綜合考慮了托運人、運輸企業在共同配送中的行為,建立了數學模型。核心是從物流配送成本的角度分析共同配送的效益。目前的成本分攤法有一次分攤法、二次分攤法、Shapley 值法、Nash談判解法。一次分攤法按參與企業數量、配送的數量和運輸周轉量平均分攤共同配送成本,沒有考慮到共同配送過程的復雜性,導致了成本分攤的結果不滿足個體理性原則與聯盟理性；二次分攤法中的SCRB法和NSCG法對于個體理性、聯盟理性和有效性都能滿足,但這種分攤方法沿用固定的計算模式,難以滿足實際情況對成本分攤的靈活性要求；Shapley值法和 Nash談判解法求出的分攤結果滿足個體理性、有效性,但不一定滿足聯盟理性。楊冬運用博弈論對利益分配進行分析,但尚沒有一種將公平性普遍適用于任何合作博弈的求解方法。得到的分配向量解,仍然只是一個粗略的參考值。王旭、賀美亮、林云綜合考慮伙伴企業在共同配送聯盟中的貢獻和其在經營中所承擔的風險,提出采用Raiff解的共同配送成本分攤模型；唐曉婷在合作博弈思想的指導下建立了基于風險分擔的 Shapley value共同配送費用清算模型,發現共同配送確實可以使連鎖零售企業的物流成本大幅度減少,驗證了清算模型的有效性和合理性。

3 我國連鎖企業有需求、有能力實施共同配送

3.1 原有配送模式的桎梏呼喚共同配送

我國連鎖零售業的配送模式,呈現多元化的發展趨勢。由于歷史的原因,大部分連鎖企業都選擇了自建物流配送中心的方式。我國連鎖經營協會2001年統計,我國商業企業的物流配送有74%由供貨方完成,13%由第三方物流機構完成。這是連鎖發展初期缺少資金和規模的前提下的必經之路,這一點與日本的7-Eleven連鎖便利店相似。而十多年后的今天,大型的連鎖企業,雖已形成完整的配送體系,但仍不能滿足本企業擴大經營的要求。各大連鎖企業紛紛走與第三方物流配送和供應商直配的多元化配送之路,但零售商的強勢地位仍沒減弱,這是中國的國情。

隨著我國連鎖零售企業的規模擴大,商品流通量增加,傳統的配送方式暴露出許多問題,表現在:①低下的配送效率不利于競爭：由于目前的配送中心平均來看中心城市區域內自給配送率只有60%,而國外、區域內外自給配送率都達到80%。②多而小的配送中心難以適應大生產：目前我國很多連鎖店、配送中心都以“小而全”的方式運行,盲目追求所謂的全面發展。無法跟上開放式的全球化、專業化大生產的要求,在國際化的激烈競爭中必然處于劣勢。③落后的物流信息技術水平制約發展：國外的連鎖超市配送中心普遍采用了機械化和自動化、信息化作業,裝卸搬運由吊車、電動叉車和傳送帶完成,設有高層貨架的立體倉庫,以充分利用儲存空間。而在中國發展現階段,配送中心功能不齊全,信息技術落后,甚至無基本的分揀設備,大都靠人工,導致較高的出錯率。

3.2 共同配送成功實施典型案例

發達國家如日本、美國在共同配送的理論研究和實踐上都走在前列。其連鎖零售業采用共同配送的比例很高。歐洲共同配送比例高達 90％,美國也達到 70％以上,日本將近50％。而國內首個采購聯盟“上海家聯”的統一配送的比例還不足10％。這些數據在表明中國的連鎖零售業共同配送的低水平的同時也說明了共同配送在中國的巨大發展空間。

從國外的實踐看,共同配送取得了不錯的效果。近年來,共同配送在國外得到了迅速發展。例如，日本福岡市滕井區的共同配送系統、京阪神地區12家百貨公司的共同配送體系；德國Kaeesl市、不來梅市的共同配送體系；摩納哥的共同配送系統等。

從國內看,物美集團堪稱榜樣。它在全國已擁有700多家門店,其中北京地區380家,由100家大賣場、150家標準超市及130家便利店組成,營業額占到了北京商超連鎖市場的1/3。物美在整合大賣場、綜合超市和便利店三大采購系統之后,開始嚴格的內部成本控制和物流整合。從2010年開始,物美把北京周邊的四大配送中心集中到華北新物流中心,采取共同配送的物流模式,不但使供應鏈管理變得集中,而且保持了“天天低價,永遠物美”的核心競爭力。從成本控制的角度考慮,目前物美主要采用第三方物流公司的車輛來完成門店配送任務,以合同的契約方式確保送貨的準時性和安全性。與其合作的運輸企業包括北京永盛昌盛、北京華通、北京交運、中冷物流、金成亞信等日供運輸車輛100多臺。目前正在調試當中的運輸管理系統(TMS)將主要用于車輛排隊、車隊監控、財務結算等。

4 結 論

綜上所述,實施共同配送管理必將成為現代物流的發展趨勢,這對提高我國連鎖行業的整體競爭力,應對全球經濟一體化帶來的更為激烈的市場競爭有著重要的意義。而且中國的某些連鎖企業還是有需求有能力完成共同配送的推進的。

鑒于目前在中國連鎖超市企業的強勢地位與供應商多而小的生產格局,建議由連鎖超市零售企業牽頭組建并依靠其強勢地位管理共同配送中心。一方面,減輕自己的采購成本,便于管理供應商和渠道,不但丟不了自身強勢地位,還可以增強企業競爭力；另一方面,降低供應商的配送成本,且供應商不得不服從超市的管理。但要注意實行差異化產品供應商的配送,并簽訂法律協議保守商業秘密,制定靈活的效益、費用分配政策。

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