基建項目管理中的甲方管理探討

黃玉生

[摘要] 當前基建行業主要執行的是項目監理制，其中建設單位（甲方）在施工過程中，要全面協調管理使用方（投資和功能需求）、設計方、施工方、監理單位等多方面的關系，還要完成工期、投資、質量、安全等各方面的控制，存在多方面的職責，難度很大。本文從項目管理理論和單位實踐兩個角度提出甲方管理應注重四個關鍵環節：設計階段的成本控制、施工階段的過程管理、監理單位的技術協調和甲方整體管理水平的提高。

[關鍵詞] 基建項目管理甲方管理

一、目前甲方管理經常存在的問題

當前基建行業主要執行的是項目監理制，建設單位（甲方）在施工過程中，要全面協調管理使用方（功能需求）、設計方、施工方、監理單位等多方面的關系。但通常這幾方又存在一些矛盾：甲方的目標不外乎工程投資越少越好，工期越短越好，回報越早越好，質量和功能越高越好；設計人員抱怨設計回報太低，不愿增加麻煩；施工方則利益優先，由于中標價低，想在工程量上多報點，材料、用工方面虛點。要不，將一部分項目轉包出去，賺些管理費；監理方則認為自己是夾心餅干，勞心費力不討好，監理費主要用于人工費用，利潤不多，還擔著技術風險，不知何時翻舊賬。那么，如何處理、解決好這些矛盾呢？由于建設工程項目自身的特點，決定了建設工程項目控制的工作重點在于其進度、成本及質量等指標。作為甲方，希望從技術、經濟、合同等方面，通過對工程項目全過程的有效控制，減少成本，提高投資效益和社會效益。

二、甲方管理四個關鍵環節

筆者所在單位的管理機構值得借鑒。項目部由計劃、技術、工程和綜合四個部門組成，重點抓住“設計、監理和施工”三條管理主線，從“安全、質量、工期、投資、功能、合同和廉潔”等七個方面做好管理、協調工作，綜合收效很好。

本文從項目管理理論和從業實踐兩個角度提出甲方在管理建設工程中應強調四個關鍵環節：即設計階段的成本控制、施工階段的過程控制和管理、監理單位的技術協調及甲方整體管理水平的提高，供大家探討。

1. 做好設計階段的成本控制

要控制好設計階段的成本控制，首先要編好設計任務書。甲方要根據本單位建設項目的要求，及時、準確地向設計單位下達設計任務書，闡明建設單位對本工程的使用要求、投資、工期和地質勘測資料等。

設計階段是建設工程項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費一般只占工程造價的1.5%～2%，但對工程項目的經濟影響遠不止此。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優劣直接影響工程費用和工期，直接決定人力、物力和財力的投入量。選擇一家經驗豐富、技術優良的設計單位非常關鍵。

在建設工程的設計實踐中發現，有些設計人員重技術，輕經濟，一味追求使用好材料，必將造成一定浪費。因為材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益，所以甲方應充分發揮和利用自己的優勢，認真組織業內專家審核設計，及時發現苗頭并制止。

另外，當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價大幅度增加的情況，甲方可積極推行限額設計，以有效控制造價。即按項目投資估算控制方案和初步設計預算控制施工圖設計，使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術要求和經濟效益有效結合起來。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建設工程的技術指標進行科學分析、比較，力求設計多快好省，實現設計最優化，以降低工程投資。

2. 注意施工階段的過程控制和管理

在建設工程實施過程中，哪些是必須由甲方重點來管理的，哪些又可以通過監理、甚至施工單位自身來實現管理的？細分各方的管理權限，甲方工程管理才會有的放矢，而不是漫無目的地進行粗放式的甲方管理，乃至引起參建各方的反感。工程管理的理想境界是：工程質量和功能達到甚至超過期望，施工工期控制在合理期限內，施工單位獲得了合理的經濟效益，投資在概算范圍內。這樣甲方和施工單位不再是對立的雙方，而是真正的利益共同體。所以，甲方要從以下幾個方面進行強化管理：

(1)嚴把工程質量關

加強質量管理，控制返工率。在施工過程中，甲方要嚴把工程質量關，充分認識到“細節決定成敗”的含義，組織各方質量管理人員要把加強施工工序的質量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，避免造成不必要的人、財、物的浪費而加大工程投資和工期延誤。

要管好施工質量，首要的任務是按圖施工。甲方現場工程是應隨時抽查施工方是否嚴格按照設計圖紙進行施工。若發現問題，及時處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負責。但需注意，切不可繞過監理單位而直接與施工方進行交涉。其次應檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題。建筑施工企業在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構配件和設備的，應責令其改正、處以罰款；情節嚴重的，責令停工、清理出場；造成建設工程質量不符合規定的質量標準的，施工方應負責返工、修理，并賠償因此造成的損失；構成犯罪的，依法追究其刑事責任。

第二，要加大對隱蔽工程和中間部位的檢查和驗收。建設工程具備覆蓋、掩蓋條件或達到協議條款約定的中間驗收部位，施工方要進行自檢，并在48小時前通知甲方和監理工程師。通知內容包括施工方自檢記錄，隱蔽工程和中間部位驗收的內容、時間和地點，并且請求甲方進行驗收。若驗收合格，甲方代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續施工，倘若甲方代表查驗不合格，施工方要在限定的時間內修改并重新驗收。隱蔽工程未經驗收，甲方代表有權對已經隱蔽的工程進行檢驗，乙方要按要求進行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，甲方和監理工程師不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。

(2)做好工期管理

在施工進度方面，甲方工程師要求施工單位嚴格按照其編寫的《施工組織設計》進行施工，并對某些專項工程細化列表、分項列出工期。要注意查看各個關鍵節點是否符合合同工期要求，是否科學合理，發現問題要及時提出來，責令整改。對于按照施工組織設計進行的，發現在合同約定的工期內確實完不成的，要適當延長工期或者督促施工單位加人加班。

(3)獎懲分明

在施工合同上，可以注明對施工質量好壞及工期提前或拖延情況的獎懲制度。這樣甲方就能充分調動施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經濟效益的基礎上感到“干好干壞不一樣”，同時也達到了工程管理的理想境界。

3.充分發揮監理單位的協調作用

(1)明確監理權力

監理在委托合同的范圍內，有工程使用材料和施工質量的檢驗權、工程施工進度的檢查監督權、結算工程款的復核確認權和否決權等。這就明確了在建設工程中，監理方是甲方重要的技術協調和行使權力代表。在由監理單位組織的定期監理會議、檢查中，要充分發揮監理的積極能動作用，發揮其效率。

(2)監督監理方是否真正履行其職責

甲方要留意監理單位和其工程師，是否在甲方賦予的職權范圍之內進行了有效的工作。比如監理查驗質量工作后，對所批準使用的建筑材料、設備、構件是否真正合格，甲方要經常抽查，發現問題，甲方要及時對其提出意見，責令監理方監督施工方更換建筑材料、設備、構件，或可依照相關法律條款追究其法律責任。

(3)重視監理例會

甲方管理人員要重視并盡量出席監理例會。監理例會由監理方定期召開，由建設、施工、設計三方出席，討論、商榷關于質量、進度、安全、造價的控制及其他問題，由監理負責組織、記錄。監理方不但需要把涉及甲方或是施工方的問題提出，而且還要將工地上水、電、變更等問題以及甲方、施工方所提出的工程施工方面、進度方面的問題，尤其是涉及工程造價變動的問題進行討論研究，以期協調各方及時解決。

4.提高甲方整體管理水平

作為甲方，在做好投資、進度、質量等方面管理的前提下，應主抓以下幾大方面：

(1)提高管理人員綜合管理水平

甲方的工程師首先應提高自身的專業知識水平。同時，要加強將管理學、社會學、技術經濟作為甲方工程師的必修課，達到文理兼備，不斷提升科學管理的水平。

(2)要在合同管理上下功夫

合同管理是項目管理的關鍵要素之一，是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目合同管理應從招投標、合同談判開始，至保修日結束止，貫穿項目管理全過程。要加強項目實施過程中的合同管理，在合同執行期間密切注意履行合同的效果，這對工程施工進展是否順利，甲方是否能主動掌控施工進程，管理好施工單位、分包單位是至關重要的。要對現場管理工程師也灌輸這一理念，一切管理、控制均按合同約定來監督、執行。

(3)要加強對各參建單位的協調，處理好關系

各參建單位是項目建設的關鍵人，在錯綜復雜的項目建設過程中，要主動管理，強化協調，把握自身的關鍵利益，抓大放小，平衡好各方面的利益和目標，確保主要目標的實現。要集思廣益，挖掘個方面潛在的資源。甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無誤地在各單位、部門間流動、轉化、落實，做到全過程主動。

(4)切實落實各方責任制

各參建單位、甲方項目部各部門、各管理人員都要明確自己的職責和范圍，應充分下放權力，用人不疑，疑人不用，讓大家自主發揮能動性，不能事必躬親，面面俱到。有條件的設立專管員制度，具體事項專人管理，提高管理效率。

(5)提高甲方管理人員的思想素質

在各項工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人來執行和完成。在日常管理過程中，甲方要開展經常性的政治思想教育，引導甲方管理人員具備高尚的思想品質、高度的敬業精神和責任感、良好的精神狀態和職業道德、一絲不茍的工作態度，對項目管理工作的順利開展大有裨益。

三、結語

由于甲方是建設工程項目的總組織者，因此甲方的管理是整個項目管理的核心所在，需要我們在實踐中不斷創新，努力探索有自身特色的現代建設工程項目管理模式，更好地滿足基建項目建設的需要。鑒于甲方單位性質各異，管理方法也有所不同，在此拋磚引玉，供大家商榷。

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