基于供應鏈理論的供應商整合優化研究

叢厚陽 肖福利

[摘 要]供應商整合是供應鏈管理研究的重要內容之一，是供應商管理與開發的基礎，同時也是實施其他復雜的采購戰略，以及供應鏈管理的前提。本文對企業的供應商數量和關系方面的整合優化理論進行了探索，在分析了國內外供應商整合理論的基礎上，優化了供應商整合的應用模型，提出了供應商整合策略，對各企業實施供應商整合具有現實的借鑒意義。

[關鍵詞]供應鏈供應商整合理論 模型策略

一、引言

隨著經濟全球化的快速推進和信息技術的迅猛發展，以生產和產品為中心的管理模式己經不能適應現代市場競爭的需要，取而代之的是以顧客需求為中心的供應鏈管理，企業與企業之間的競爭已經逐步轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。而供應商整合是供應鏈管理研究的重要內容之一，它是供應商管理與開發的基礎，同時也是發展與供應商的伙伴關系并實現諸如快速響應、可靠服務、低成本運作等方面的重要條件。為成功實現供應商優化整合，必須明確供應商整合的理論與模型，選擇適當的供應商整合策略。

二、供應鏈管理理論

供應鏈的概念在上個世紀80年代就己經提出。Ganeshan 和 Hardson 將供應鏈定義為：“供應鏈是一個獲取原材料，并將其轉化為成品和半成品，再將產品送到客戶手中的設施和分銷渠道組成的網絡”。Jayashankar 等人將供應鏈定義為：“由一些自動或半自動化的經濟實體為共同完成某一種或多種產品的采購、制造和分銷而組成的網絡”。Apics 認為供應鏈包括由物理設施、技術和將原材料轉化為最終產品的處理過程組成的網絡和在此網絡中將物料從一個地點運送到下一地點的方法，還應包括企業內外為客戶提供增值的產品或服務的職能。Harriosn 則將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，而且將成品銷售到最終用戶的功能網絡”。Ronald H.Ballou認為供應鏈包含所有與產品流動和加工有關的活動，以及與之相伴隨的信息流動，從原材料（提取）階段一直到最后用戶。

綜合分析以上定義，本文認為： 供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的優化與控制，從采購原材料開始，到制成中間產品，以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到最終用戶手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。

現代供應鏈理論主要體現了以下幾個基本思想：（1）不再孤立地看待各個企業及部門，而是考慮所有相關的內外聯系體——供應商、制造商、銷售商等，并把整個供應鏈視作有機聯系的整體；（2）通過業務流程重組，對在供應鏈中增加價值的，以及與成本有關的聯系體（內部的、外部的，直接的、間接的）進行積極主動的管理，不再把存貨看作是供應鏈中供應與需求不平衡時的首選方案；（3）企業在主動地關注整個供應鏈及其管理的同時，通過仔細選擇業務伙伴，減少供應商數目，變過去企業與企業之間的敵對關系為緊密合作的伙伴關系，這種新型伙伴關系主要體現在共同解決問題與信息共享方面；（4）供應合作伙伴關系的形成不能以喪失企業核心競爭能力為代價，而應能做到借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭能力。

三、基于供應鏈理論的供應商整合理論與模型

1.供應商整合理論

企業只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。而供應商管理活動中最基礎、最重要的一項活動就是決定適合的供應商的數量，即供應商整合，它是供應商開發、業績持續提高的前提。供應商整合通常意義上是指：對于給定的產品或服務，決定其供應商的合適數量及合理構成的一個過程，也經常被稱作供應商優化。供應商整合理論對于供應商的定義，其范圍是特指企業直接管理的且與企業發生直接交易行為的第一層供應商，不包括二級或三級供應商，也不包括未直接發生交易的其他潛在供應商。供應商整合通常會導致供應商數量的減少，但這并不意味著對于所有產品類的對應供應商都會減少，實際上對某一產品類的供應商數量也可能會適當增加，因為這樣更有利于提升企業的競爭力。這也是供應商整合跟供應商消減戰略的區別之一。在選擇、評價、管理供應商時有必要對供應商進行動態分級分類管理，根據不同目標選擇不同的供應商，提高供應商的績效，優化供應商數量。

2.供應商整合模型

國內外學術界常用的供應商整合模型有：

（1）帕累托模型，也稱為 20/80 原則，即認為 80％的采購績效，來自于 20％的采購活動，或者 20%的供應商導致 80%的質量事故。采購金額及供應商的質量是決定哪些供應商被淘汰的主要標準。具體的操作是先做花費分析，然后找出支出費用最大的產品或服務，在此基礎上對其供應商進行供應商整合，淘汰掉與采購方發生業務很少的供應商。此模型的缺點是有可能把競爭力強但沒有獲得多少訂單的供應商去除掉，因為其假設最佳的供應商一定是收到最多訂單的供應商，但事實并非總是如此，此方法往往應用在企業希望快速完成供應商整合，消減較大供應商數量時采用。

（2）ABC 模型：從財務角度考慮，把產品劃分為ＡＢＣ三個不同的區域，Ａ類是價值高的，少量持有，謹慎保管；Ｃ類是價值低的，允許有較大庫存，Ｂ類是介入二者之間的。這種分類方法雖然較帕累托模型更進一步細化，但仍沒有考慮到企業戰略的影響。

（3） 價格與數量模型：在 80/20 基礎上，考慮到采購量的因素，并發展成為一個具有兩個維度的模型。此模型用四個象限幫助公司區分不同的采購類別，分別是：低價值/低批量；低價值/高批量；高價值/高批量；高價值/低批量。這個模型雖然從兩個緯度構建了一個矩陣用于研究分析，但不足之處仍然是沒有將采購的產品跟公司的戰略相關。

（4）Kraljic 模型：是目前運用最廣泛的一種概念化模型，是從市場復雜度及采購重要性的兩個維度來分類分析的。

四、供應商整合策略

根據企業的實際情況，企業的短期整合策略可以從供應商的選擇與評估策略和分類管理策略這兩個方面入手。供應商的選擇與評估策略是對供應商嚴格把關的根本，它為供應商的分級管理提供了基礎，保證了供應商的質量水平。供應商的分類管理策略，是結合供應商的各自不同的情況做出的分類，以達到供應商合理管理的目的。從長期來看，企業的長期供應商整合方案應該從戰略層高度入手，結合市場供需情況和公司產品特點與重要供應商建立戰略合作伙伴關系，通過戰略合作，提高供應商的配合程度，建立一種以企業為核心的集中性關系網絡，逐步向企業的長期發展目標靠攏。

1.供應商的選擇與評估策略

企業的在選擇供應商時應遵守系統性、客觀性、科學性、可比性、動態性、可操作性等原則，綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關系的方面，建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，制定一系列供應商評估選擇的步驟，進行系統、客觀的評價。

通常初次評估通過后的供應商進入企業的供應商系統后，企業應對供應商進行績效評價（后評估），按照績效評價結果進行分級管理，并建立有效的獎罰機制：對表現優秀的供應商進行激勵，如為其頒發“優秀供應商”，增加對此類供應商的采購比重，提升合作關系等；對于評分較低或發生過重大問題的供應商，企業應對其重新進行全面考察，考察不合格者，企業應取消與其合作關系；由于特殊原因導致評價不佳的供應商，企業可設定考驗觀察期，考察合格后方能重新進入企業的合格供應商系統，否則取消資格。

2.供應商的分類管理策略

Kraljic 模型在制定和實施戰略性采購方而得到了廣泛的認可和應用。根據供應商所提供的產品/服務的增值作用和風險性，可將供應商分成不同的類別（如圖所示）。

在圖中，左邊是供應物品的市場分析和采購策略，右邊是供應商分類與管理策略分析，縱坐標表示風險程度，橫坐標表示采購物品的成本價值比。一般影響供應市場風險程度的主要因素有：物品的可替代性、供應商數目、供應商的規模、供應商信用程度、社會物流系統的保障性等等。采購物品的成本價值比是衡量所購物品對企業產品的貢獻程度，對于企業貢獻越大的物品在采購戰略上應給予高度重視，其供應商在企業管理中也占有重要的位置。

由圖中可見，在以供應風險和成本/價值比為坐標軸的平面內，可以把供應物品分為四類：一般性產品，杠桿產品，瓶頸產品，戰略產品。其相對應的供應商也分為四類： “一般供應商”、“杠桿型供應商”、“關鍵型供應商”、“戰略型供應商”。對于不同類型的供應商，企業采取不同的管理策略：對于一般供應商，企業應減少其數量或者把這些產品的采購業務外包，以提高效率、降低交易成本，或采用集中采購、電子商務采購等方式達到規模效益，降低采購成本；對于“杠桿型供應商”，企業要緊緊把握市場行情，采用競標的方式能有效的降低采購成本；對于 “關鍵型供應商”，企業必須保證這類產品的供應，采取較高的安全庫存，同時可考慮在產品或服務的設計階段，及早地讓供應商參與進來，通過價值工程來分析、了解顧客的真正需求，消除不必要的成本；對于 “戰略型供應商”，企業應與其建立長期的合作關系，形成戰略聯盟。

3.戰略供應商整合策略

對企業而言，戰略性供應商是對其競爭力影響最大、也是管理復雜程度最高的供應商類型。戰略供應商的整合管理，應采取更深入更理性的管理策略。具體來說，可以從以下幾方面具體著手：（1）讓供應商參與前期研發設計。企業可充分利用戰略供應商在技術上的優勢，帶領其一起參與產品的研發設計，幫助企業研發設計出真正需要的產品，避免了后續的重新設計，可降低整體的設計與采購成本，這對雙方都是大有好處的。（2）讓供應商針對客戶需求對產品進行技術改進。企業應鼓勵供應商對原有產品做技術改進，技術改進后，產品能更好滿足企業所需，節省成本，保證質量，促進戰略合作伙伴關系的提升。（3）安排供應商定期給使用者作產品培訓。通常在新產品購買的時候，個別的特殊產品會根據合同要求帶有一個免費的產品使用前的安裝或是使用說明。然而其實很多人的使用方式很可能是不科學的甚至是錯誤的，安排供應商定期給使用者作產品培訓可有效延長產品的使用壽命。（4）安排供應商定期做產品的維修和維護。戰略供應商可為企業做更全面的服務，其作為產品的制造者，可為產品提供更專業的保養，從而延長產品的使用時間和可靠性，為企業節省采購成本和管理成本。（5）建立聯合配送中心。企業可以跟這些戰略供應商聯合起來建立一個配送中心，這樣企業可以供應商派專人進駐 企業的倉庫，但供應商的人員還是只負責其自己公司貨物的配送。由供應商的指定人員根據企業的要求送貨，這樣可再保證企業正常生產的前提下減少企業的庫存，也可降低供應商的配送運輸成本，提高其服務水平。（6）通過ERP實現與戰略供應商的信息共享。企業可通過ERP系統共享采購需求計劃信息和庫存信息，戰略供應商可以第一時間準備生產，從而可降低供應商的庫存，提高其供貨及時性；企業可通過ERP設置預警功能，來隨時提供供應商交貨時間，有效供應商防止交貨延遲的現象發生。

五、結束語

供應商整合是供應鏈管理的重要內容之一，是供應商管理與開發的基礎。本文在總結了國內外研究成果的基礎上，系統性的闡述了供應商整合的理論、模型與策略，對不同類型的供應商進行動態的分級分類管理，有助于企業優化供應商數量及結構，提高供應商產品質量和交貨準確率，提升供應商的快速響應能力。本文的研究成果對各企業實施供應商整合戰略具有很好的參考意義。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M]. 機械工業出版社，2000:25-31

[2]施先亮，李伊松.供應鏈管理概論[M]. 北京:首都經濟貿易大學出版社，2006:2-5

[3]Arjan J van Weele.采購與供應鏈管理[M].北京:清華大學出版社，2002:16-20