經營戰略形態的組成項目研究

□汪 斌

（湖南涉外經濟學院管理學院，長沙 410205）

一、經營戰略在戰略層次中的位置與作用

一般而言，戰略按層次分類可分為總體戰略、經營戰略（又稱競爭戰略或事業部戰略）與職能戰略三種。其中總體戰略決定了多元化發展企業的整體布局以及SBU之間資源的分配，經營戰略強調的是多元化企業中的各策略事業單位或單一業務的企業在特定產業領域中的生存、競爭與發展之道，而職能戰略則是依據總體戰略和經營戰略在企業運營的各職能領域中確定各項職能政策以確保前兩者能得到有效地執行與實施。由此可見，經營戰略在戰略層級中處于承上啟下的關鍵位置，十分重要。特別需要指出的是，企業中的大部分是中小企業，它們由于資源的缺乏與能力的不足，其中很多并沒有采取多元化發展的戰略，所以，對它們而言經營戰略其實就代表了其戰略思考的絕大部分。從筆者多年參與企業經營管理的實際情況來看，一個多元化企業即使總體戰略布局正確，但若各策略事業單位對其經營戰略缺乏系統的思考與分析的話，則會使其策略事業單位無法在經營領域中創造出競爭優勢，從而導致企業整體的績效也難有良好表現，經營戰略的重要性可見一斑。

二、經營戰略形態的內涵

臺灣政治大學的司徒達賢教授曾對戰略下過一個簡單易懂的定義，他認為戰略是指企業經營的形貌以及在不同的時間點，這些形貌改變的軌跡。他特別指出這里的“形貌”也稱之為戰略形態，而戰略分析的第一步就是描述企業的戰略形態，戰略分析的主要結果是要決定未來某一時間點上，戰略形態應為如何［1］。筆者認為司徒達賢教授對戰略的定義以及戰略分析與戰略形態的關聯的描述是精煉而合理的，借用其理論，筆者對經營戰略形態的內涵定義為：經營戰略形態是用來描述和分析多元化企業中的各策略事業單位或單一業務的企業在特定產業領域中的生存、競爭與發展狀態的基礎。也就是說經營戰略分析就是要描述某個特定業務當前的經營戰略形態和決定未來某一時間點該特定業務的經營戰略形態為何。

三、國內外對經營戰略思考方向的研究簡介

筆者認為，無論是學術界還是實務界，在研究、思考或制定經營戰略時，總會先列出若干思考方向，而本文提到的經營戰略形態的構成項目也應該從這些思考方向來構建。現將相關代表性研究簡單列舉如下。

在國外，1979年，安索夫在《戰略管理》一書中提出了戰略管理的構成要素包括產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢以及協同作用，為分析經營戰略提供了方向。到了20世紀80年代，產業組織的力量越來越強，經營戰略重點從研究產業的角度切入，其代表人物邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中提出以產業競爭結構分析為基礎的五力模型和三種基本競爭戰略理論，給企業進行經營戰略分析提供了重要的結構；在其另一本著作《競爭優勢》中波特提出了價值鏈分析的思路，指出企業競爭優勢來源于企業內一系列的活動，要用系統性的方法來考察企業的這些活動及其相互作用，并將價值鏈的思路延伸到產業鏈的上下游，形成產業價值鏈的概念，為分析經營戰略提供了新的思考工具；隨著經營環境不確定性的增大，經營戰略研究開始更多地轉向組織內部即轉向資源與能力為基礎的競爭優勢，沃納菲爾特在1984年發表的《企業資源基礎論》一文中指出企業擁有或者控制的資源影響著企業的競爭優勢；而哈默爾與普拉哈拉德于1990年和1994年發表了《公司核心能力》和《企業能力基礎競爭論》兩篇文章，給經營戰略的思考和分析提供了嶄新的思路［2］。在國內，學術界關注戰略管理不過20年多年的歷史，雖然有不少研究成果，但筆者感覺針對經營戰略的研究存在兩方面的不足：一是對于經營戰略思考與分析更多的是重新詮釋西方較成熟的理論，比如五力模型和SWOT分析等；二是偏好針對某個特定公司或產業進行經營戰略分析的研究，筆者以“經營戰略分析”為主題詞搜索中國知網，在檢索出的國內文獻中，約90%是針對特定公司或產業進行研究的。這說明國內對經營戰略整體的分析本身研究較少，歸納性與整合性不夠。

四、經營戰略形態的構成項目

雖然戰略學派眾多且其對經營戰略的研究也角度不同，但筆者認為對經營戰略的思考方向不會也不能脫離其本質內容即經營戰略強調的是在特定產業領域中的生存、競爭與發展之道。換言之經營戰略的思考離不開對以下幾個最基本問題的回答：（1）我們的業務是什么？（2）誰是我們的顧客？（3）我們給顧客帶來的價值是什么？（4）為顧客創造價值背后的能力是什么？因此，經營戰略形態的構成項目應該要從這些問題中引申得來。下面，在參考前人學術研究的基礎上，筆者用戰略管理的學術語言提煉了經營戰略形態的構成項目如下：

1.產品（服務）線的廣度與特色

產品（服務）是企業與顧客直接接觸的介面，也是企業生存的最基本依據，因此將其作為描述經營戰略形態的第一個構成項目。在特定產業中，肯定存在眾多的產品（服務）種類，企業應該思考分析自己提供了什么類型，如果產品（服務）線不止一種，則需進一步思考此一產品（服務）組合的理由。特別是需要進一步思考，本企業提供的產品（服務）有什么特色？產業中其他企業提供的產品（服務）有什么特色？這些特色是怎樣形成的等一系列問題。

2.目標市場的細分與選擇

只對產品（服務）線進行分析還不足以回答“我們的業務是什么”、“誰是我們的顧客”這樣最基本的經營問題，還需要引入第二個項目即目標市場的細分與選擇。因為，市場的細分與選擇本質上反映了企業對顧客的認定，同一產業的不同業者會根據自己的思考所得來對市場進行細分并進行選擇性進入，其思考依據不盡相同。比如有以顧客年齡、性別、收入、教育程度等人文統計變量進行細分的，也有以顧客個性等心理變量進行細分的，還有以顧客追求的利益、以前使用狀況、品牌忠誠度等行為變量進行細分，也可能有以顧客所在區域等地理變量進行細分的等［3］。細分后還需進行選擇，是選擇進入單一細分市場？還是選擇若干個有吸引力且公司資源能滿足的細分市場？亦或是全市場覆蓋？這些需要審慎的思考和判斷。特別的是，企業需要進一步配套思考自己所選定的細分市場中的顧客其購買行為與需求特性是否與企業的產品線廣度與特色相配合。這樣才可以將其他經營戰略形態的構成項目進行統籌思考，使得經營戰略分析互相配合與印證。

3.規模經濟

經營戰略形態的第三個組成項目應該是規模經濟，它是隨著經營規模的擴大而帶來的效益，最常見的表現形式是產能或服務能力的充分利用和相關成本的分攤，規模經濟會給企業及其顧客帶來明顯價值。另外，它也引出了兩個與之相關的概念，一個是范疇經濟，另一個是經驗曲線。范疇經濟通常是因為產品線較完整帶來的經濟效益。例如家電產業中的某些企業因產品線比較完整，因此在廣告的運用和費用的分攤上，在與經銷商的談判力上帶來了不少的優勢。經驗曲線則是指企業長期累積的產量增加后，成本會隨著經驗的積累而大幅降低。雖然規模經濟、范疇經濟和經驗曲線是三個不同的概念，但因其有關聯性，所以特別整合在同一個項目中，以規模經濟來概括。

4.地理分布范圍

經營戰略形態第四個組成項目是地理分布范圍，企業經營必定會考慮在地理上如何布局，許多企業在經營上將它的各項價值活動分散到不同地方甚至是世界各地，或許是為了接近市場，或許是為了接近原材料產地，也或許是為了獲取不同地方的比較優勢如很多跨國公司將生產基地放在中國大陸是獲取大陸較低廉的人工成本［4］。不管怎樣，這種價值活動的地理分布已經成為經營戰略思考的一項重要內容，而且地理分布范圍的布局與前面提到的產品線廣度、目標市場的選擇以及規模經濟的發揮都有密切的關系。

5.縱向一體化程度

縱向一體化是指將兩個及兩個以上的連續生產階段或將生產與銷售階段結合到一個共同的所有權支配下的活動，可以分為向上游原材料擴張的后向一體化和向下游渠道銷售擴張的前向一體化兩種類型。思考經營戰略之所以考慮縱向一體化程度，其原因可能是多方面的。比如產業鏈的某些環節對企業形成競爭優勢極具關鍵性，則應該將其掌控，例如匯源果汁的果林栽培環節；又比如產業鏈某些環節如果自身從事達不到規模經濟的效益，最好進行外包；還比如可能某些環節頗有業務機密，所以自行掌控不假他手等。不管是何種原因，縱向一體化程度無疑是考慮經營戰略形態的一個組成項目。

6.網絡關系

企業為了資源與信息的交換，必然處在多重復雜的網絡關系之中。經營戰略所關心的外部環境并不只是市場環境，也包含企業與上下游廠商、國內外同行、投資人、政府、金融機構、工會、大眾媒體甚至學術界之間所組成的網絡關系環境。這種生態環境的內部關系錯綜復雜，有競爭也有合作，企業如何在其中進行合縱連橫，為企業創造有利的生存空間，甚為重要。很多戰略書籍上所提到的熱門概念“戰略聯盟”其實質就屬于網絡關系的處理。另外，網絡關系包含但不限于本文所列出的第5個項目“縱向一體化程度”，因為網絡關系并不只包含上下游企業間產銷關系，還包括企業間很多其他關系形式，比如加盟連鎖、技術轉讓、聯合研發、品牌授權、投資參股等。更有企業與其他非企業主體間的關系，比如“國有企業”就是企業與政府間的強關系的一種體現，國有企業獲得了很多政策上的扶持，但同時經營目標與方式又受政府的政策限制，比如不能自主決定提價等。由此可見，在分析經營戰略時，網絡關系是不能忽視的一個項目，只是因為戰略管理中縱向一體化已經成為一個重要且獨立的研究課題，所以才將其單列為一個項目。

7.產業特殊性項目

經營戰略根本目的是為了獲取在特定產業中的競爭優勢，而競爭優勢的產生很復雜，來源可能是多樣的，筆者認為競爭優勢的形成大致可以來自兩大方面：一個方面是來自前幾項經營戰略形態的組成項目，比如“產品品類豐富”、“產品品質優秀”、“市場定位準確”、“采購規模導致原料成本較低”、“經驗曲線效應降低成本”、“制造環節所在地區人力成本低”、“外包精簡組織提升效益”、“掌控終端渠道直接滿足顧客需求”等；另一個方面是根據產業的特殊性進行考慮從而獲得的競爭優勢，比如航運業的公司很重要的競爭優勢是來自成本，而這種成本優勢往往又是來自購船的時機，需分析航運景氣周期，在周期低谷時開始訂貨，景氣回升時恰好交船運營，這樣能比較輕松獲利；又比如銀行業需要特別考慮其風險控制，因為銀行業核心資本對于風險資產總額而言占比普遍較低，若風險資產產生實質風險的比例稍高，銀行就有相當的經營風險，故銀行業的風險控制絕對是產生競爭優勢的來源?；谝陨戏治?，筆者認為產業特殊性項目也應該單列為經營戰略形態組成的一個基本內容。

五、經營戰略形態組成項目在經營戰略分析中的簡單運用——從戰略形態到戰略勢態

前面筆者提到經營戰略分析就是要描述某個特定業務當前的經營戰略形態和決定未來某一時間點該特定業務的經營戰略形態為何，而這種戰略形態在不同時間點上的變化類似于某種物質如水流在不同位置產生的能量場如勢能，所以司徒達賢教授提出戰略形態的演變也可以稱為戰略勢態。簡而言之，經營戰略制定者要清楚地描述“現有的戰略形態”，也要清楚地描述“未來的戰略形態”，現有的戰略形態與未來的戰略形態之間的差異就是戰略勢態。而這種差異通常不會自動出現，因此必須采取有效的行動，才能使戰略形態從現有的“樣子”逐漸變為未來理想的“樣子”［5］。本文所研究的經營戰略形態組成項目正是形成這些“樣子”的基礎，有了這個基礎，經營戰略制定者才能更好地去思考和描述經營戰略的樣子及其變化軌跡，并有一個共同思考平臺與組織內相關人員進行交流。在經營戰略分析中，即便簡單地把這種戰略形態的樣子如何演變，需要演變成什么樣子能作一個完整的思考，其對組織凝聚戰略共識、澄清發展思路也是有巨大的作用的。這種思路筆者簡單將其列為表1，比如某提供安控產品的信息公司其經營戰略要進行調整，它需要對經營戰略形態組成的七個項目進行逐一思考與分析，現在筆者以經營戰略形態第一個項目“產品線的廣度與特色”為例簡單列舉該公司在此項目上分析的結果，詳見表1。

表1 從戰略形態到戰略勢態

需要特別注意的是，表1里面的內容并沒有能完全體現出經營戰略分析中非常重要的兩個方面，一是戰略創意是如何產生的，是基于業內標桿企業的做法引導，還是基于對產業環境變化的洞見，亦或是企業家的靈光一現。二是該戰略創意順利實現的環境前提與條件前提，即經營戰略制定者憑什么認為該戰略創意可以順利實現，其戰略學理與核心邏輯何在。所以在運用表1進行經營戰略定性分析的時候，切不能以完成此表為目的，而應在完成的過程中反思上述兩個方面，以求邏輯嚴謹，順理成章。

六、結語

經營戰略分析是要描述某個特定業務當前的經營戰略形態和決定未來某一時間點該特定業務的經營戰略形態為何，筆者認為有七個項目組成了經營戰略形態，雖然這些項目內容其本身并不算新鮮，但對于企業經營實務而言卻頗為重要。哪怕僅從這七個方面來思考與檢討企業目前的經營，也能起到良好的作用。另外，經營戰略的分析并不完全是這七個方面的思考，還可以配合另外一個角度進行協同思考即站在產業價值鏈的宏觀面上予以進一步綜合研討，這也是筆者以后需要進行整合研討的方向。

［1］司徒達賢.戰略管理新論——觀念架構與分析方法［M］.上海：復旦大學出版社，2003.

［2］Aaker，David A..Developing Business Strategies，New York：J.Wiley&Sons，1988.

［3］菲利普·科特勒.市場營銷管理（亞洲版·第二版）［M］.北京：中國人民大學出版社，2003.

［4］吳思華.策略九說［M］.上海：復旦大學出版社，2002.

［5］司徒達賢.戰略管理案例解析──觀念與實例［M］.北京：中國人民大學出版社，2005.