動態環境下企業傳統、管理者個體對非理性決策的作用機制

摘要：通過對環境從靜態向動態變化的介紹，引出基于路徑依賴的企業傳統研究。結合包括定位、組織結構的滯后性、價值取向的本位性等在內的企業行為傳統及管理者自身的非理性成分探討了企業非理性決策的產生原由。研究表明在這一環境背景下，沿用傳統分析、邏輯推理等可能會造成對環境變化的滯后反應；除了行為傳統和管理者各自對非理性決策產生的影響，兩者相互的作用機制同樣會使企業決策趨于非理性化。

關鍵詞：動態環境 企業傳統 行為模式 非理性決策

一、引言

從當前研究趨勢看，不同學科理論和方法都能應用到戰略決策研究中來。超級競爭環境下競爭策略的選擇可以借用博弈論的理論方法；管理者心理因素和個體行為對決策的影響能從心理學角度分析；企業非正式組織、制度環境等因素對決策作用研究可以采用社會學分析方法；轉型經濟過程中政企關系對企業跨地區投資經營活動的影響則可以運用政治學理論進行解釋。盡管眾多學者進行了有意義的研究，但事實上許多企業并沒有從本質上把握方案制定的方法和理性決策這兩個關鍵點，而僅僅是表面上按步進行決策規劃。這些企業重視戰略，但不重視戰略制定和選擇，使得戰略很好看，但卻不符合內外環境及長遠發展需求。

企業戰略決策是受多種因素互相作用的復雜過程。縱觀國內外學者對戰略決策行為影響因素研究的成果，可以將這些影響因素概括為三個方面企業：第一，企業所嵌入的環境特點及其所決定的（基于內外環境分析）未來各種可能的戰略行為（藍海林等，2009）；第二，包括決策者、管理傳統在內的企業行為模式；第三，企業的性質與特點（李慶華和項保華，2002）及其所決定的對企業倫理、社會責任和制度要求的看法。技術進步、經濟轉型等因素推動了企業經營環境的快速變化。戰略決策越來越表現出理性和非理性、計劃性和策略性相結合的特點（藍海林，2007）。現實中很多不能用理性思維解釋的現象體現了非理性產生的價值。非理性思想正逐漸被廣大學者接納。

二、環境動態性及其對理性、非理性戰略學派發展的影響

1 環境動態性

Ansoff在提到戰略選擇模型時，認為這不僅取決于歷史的、正式的和管理的影響，另一個重要因素就是環境。游戲規則限定了戰略選擇的合理范圍，動蕩水平確定了能夠實現預期抱負的戰略行為模式。20世紀前半葉企業的組織學習是非常緩慢的，主要是因為它們的環境是靜止的：預計性高而且穩定，新奇性少。但20世紀50年代以后，環境開始“加熱”，企業逐漸地開始采用新開發的技術。在整個20世紀企業在逐步培育能力以應對與過去的經驗不連續的變化，在20世紀后半葉企業開始越來越多地預先思考新反應能力的需要。從20世紀60年代起就受到了廣大學者的關注，如Aldrich、Dess、Beard等。他們普遍認為環境已表現出不穩定和復雜化的特征。20世紀企業環境的動蕩水平在逐漸增強，并表現出4大趨勢：變化的新奇性增加；環境的強度加大；環境變化的速度加快；環境的復雜性在增加。以環境要素變化幅度和速度為特征的環境動態性是多個力同時作用的結果，包括政府政策、企業規模變化、行業中同類企業數量、科技變化及傳播、技術引進以及市場風險等。它代表了環境的變化頻率以及環境不可預見的程度（DessBeard，1984）。總體來看當前企業競爭環境的動態化主要有三個關鍵性特征：不穩定性、復雜性以及不確定性（蔣巒和藍海林，2004）。

對企業來說，環境動蕩會使其失去所在行業的固定地位。目前這種變化有多種來源，因為它經常是間接地來源于行業外部，它越來越讓人感到驚奇和新穎。過去的經驗越來越不適用。企業人員和學者們嘗試借助先進技術設備和手段測量環境變動。事實上，即使不排除人為操縱的可能，所需監控的環境變量也表現出不穩定性和交叉互動的復雜性，使得企業外部環境的可預測性仍進一步降低。

2 環境變化對理性、非理性戰略學派發展的影響

結合環境變化，戰略理論發展史圍繞“企業能否理性決策”這一思考展開。根據理論科學性質，管理理論大致可分為三類：“理性”、“非理性”和“綜合性”戰略理論。

理性模式在戰略管理學科形成之初就占據主導。Mintzberg將戰略形成的這類模式區分為三個學派：Andrews為代表的設計學派、Ansoff為代表的計劃學派和波特為代表的定位學派。盡管著眼點不同，但實際上具體操作環節仍是程序式的理性計劃過程。環境的相對穩定性及分析工具的更新使得管理者能在信息充分的前提下對環境做出合理評價。然而通過這種方式設計的程式化戰略過于僵化，存在面對外部環境變化時不能迅速作出調整的缺陷。

不穩定性的增強使動態化思想（學習性、靈活性、柔性）得以明確。有學者總結了三個重要事實：企業經營環境正從相對靜態向相對動態轉變；管理者通常在時間、信息有限的情況下進行戰略決策；企業戰略決策是團隊的集體決策，而非個人決策（GeorgeDavid，1996）。Shrivastava（1995）甚至認為管理傳統模式在高風險社會中的發揮受到很大限制，而且必要時要被遺棄。這表明傳統理性思維模式必須改變或者適當修正。20世紀70年代，環境學派的出現就對過分強調理性進行了反擊。理論上，最優決策的制定要求企業具有清晰的價值判斷和有利的經營環境。但由于受到內外部多變性、互動性及非理性因素的影響，現實戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果。事實上，絕大多數重大戰略行為僅僅是高層管理者集體決策在非理性狀態下產生的結果（AbrahamsonFombrun，1997）。Quinn、Giles及Collins等人也是沿著這一思路進行探索性研究。

但隨后，企業由于過度重視組織柔性而忽視內外部條件制約，致使單一強調實踐過程中非理性影響的理論和實踐也出現了漏洞。結構學派則提供了調和的可能，使理性與非理性思想的精華得以整合。戰略本身既可作為建立行為模式而深思熟慮過的計劃，也可作為應對變化的應急模式（明茨伯格等，2001）。ChristensenRaynor（2003）的《困境與出路》作為整合的代表成果，所提出的“雙戰略模式”更成為克服傳統戰略模式缺陷與不足的武器。

三、基于路徑依賴的企業傳統研究

North認為，某一路徑的既定方向會在隨后發展中得到自我強化。人們一旦選擇某種導向或模式，由于規模經濟、學習效應、協調效應及適應性預期等因素的存在，使這一導向或模式不斷固化。經濟學家稱其為“路徑依賴”理論。基于這一理論，企業管理領域的學者對這一理論進行了拓展分析，概括起來可分為：慣性（慣例）說和傳統說。

1 慣性與慣例說

以公司當前優勢為基礎將會有利于研究公司多年以來創造的歷史以及進行投資的任何真正獨特性——企業管理者認為這是企業慣例的作用。Stene（1940）引出“組織慣例”這一表述。他認為，在具體企業行為中，由于處理重復性問題的方法有可能被當成組織慣例寫進工作手冊和程序手冊里，所以該類問題出現時它們也不再是人們重新考慮的目標。當出現的問題是以通過對大家接受或批準的實際方法為參照，而不是基于對備選方案的考察來解決的，這種解決方法就是組織慣例。演化經濟學家NelsonWinter（1982）將組織能力稱為“慣例”。他們認為，組織能力實質上是一個組織的抽象做事方式或重復的活動方式，包括組織進行審慎思考和實施的能力，它類似于個人技巧，而“慣例”是組織的技巧。NelsonWinter（1982）還認為，組織的“慣例”可以被看作是組織“記憶”，組織依靠日常運作、行動和時間來“記住”和發展其“慣例”。從某種程度上說也等同于是Senge（1995）所指的組織“心智模式”。慣例化使得組織記憶和組織完成某些活動可以幾乎不受人類記憶的固有局限性約束，這樣組織就會準自動或無意識地運行。

Ansoff在探討企業行為模型時，引用“社會慣性”來解釋企業行為能否轉變。這種慣性由系統的、文化的和政治的因素構成。他更強調慣性對戰略推力變革的抵制作用：通過改變已建立的戰略推理引起延遲、無效和企圖使變革倒退等形式進行組織抵制。Burgelman提出的“戰略慣性”一詞表明了慣性與戰略間的緊密聯系。這一詞與North的強化觀點類似。他指出慣性是在克服新事物不利方面要求公司在與外部環境進行交易的過程中培養一種可靠與負責的能力，但這樣做會產生過一種惰性。與之相反，對現在環境的適應需要公司減少對未來環境變化的適應能力，或減少尋求新環境的能力。因此，大部分決策是企業對初始決策的完善、調整或改革。有些企業甚至出現了戰略變化率在長期內比環境變化率慢的現象——“戰略停滯”。公司戰略是基于公司經驗與學習基礎上的，最高管理層不愿意改變它。因此，期望公司戰略變化，尤其在一個有活力的環境中，對隨時間積累的環境變化不敏感是合理的。組織的過去決策是當前決策過程的起點。“非零起點”決策必然受到過去決策、企業已有行為模式的影響。企業行為模式的轉變對于環境來說相對滯后，而管理者的認知局限決定了通常只能對環境做出有限評價。時間的緊迫和信息的有限凸顯了非理性因素對企業戰略決策的影響。

2 傳統說

BartlettGhoshal（1989）把企業管理傳統界定為指導核心業務成功的企業文化和歷史實踐。Marche（2007）認為管理傳統是指一個企業在其發展歷史上形成的價值觀與行為模式，這與企業的出生、成長過程有關，與成長過程中的成功、失敗及其認知有關，具有由經驗性的認知路徑依賴性。對于具有一定歷史的企業來說，未來管理模式、組織架構等選擇則可能受其過去相應模式選擇的影響，這也是通常所說的企業傳統影響。面對自身的歷史，多數企業選擇以路徑依賴的方式去對待自己的歷史上的成功與失敗（Staw et al，1981），也有少數企業擇選了路徑修正的方式。企業管理傳統與其成長的歷史具有密切關系。Bartlett et al（2000）在研究跨國公司時，認為企業管理傳統將影響甚至會決定企業內部交叉關系。

這種管理傳統包括企業對規模效益的重視，對地方響應的重視、集權的管理習慣/分權的管理習慣、重視內部資源和能力的管理決策方式/重視市場機會的管理決策方式/重視制度機會的管理決策方式、注重對各分支機構的控制/注重合作與戰略聯盟、注重價值創造活動的集中管理/注重經營的靈活性等等（李鐵瑛，2011）。

四、決策過程中的非理性因素

1 影響決策的相關企業行為模式

企業行為方式（模式）是企業為達到目標所采取的各種實際步驟（徐俊杰，1987）。事實上，在經歷相對穩定環境后，企業行為模式產生的穩定性可能成為未來決策的影響因素，或者是推動器也或者是絆腳石。本文選擇企業定位、文化建設、組織結構設置來探討特定環境下形成的企業行為習慣對決策的影響。首先，定位學派把企業定位行為視為理性決策重要環節。Mintzberg認為這種戰略分析只有在條件相當確定和穩定時，才會顯得有助于戰略制定。這取決于外部環境特性，靜態環境下的理性定位行為會由于動態的限制，在決策過程中無法起到原有作用。其次，企業文化作為行為決策活動的指南針，具備一定獨特性。企業對環境變化的反應在抵制變革的文化中是短視的，而在追求變革的文化中則是有遠見的。但文化本身難以構建，后來重造就更難，而且還很容易受到破壞。動態環境下，文化因素對決策的影響不容忽視。最后，企業組織通常被描述為某種穩定結構。柔性組織提出的目的就是為了克服這種剛性。因此，組織結構設置依舊成為環境變動過程中企業關注的焦點。

2 企業行為傳統帶來的影響

對于新建企業來說，管理模式選擇主要取決于對外部環境因素的理性分析和所實施戰略的要求。因為這類型企業沒有傳統經驗可以借鑒和參考。從這個意義上說，結構追隨戰略是正確的。但面對成立了一定年限的企業來說，必須考慮企業過去經營所積累的各種經驗。PettigrewWhipp（1992）認為企業傳統具備一定穩定性。以往企業經營過程中的成功經驗和失敗教訓會對傳統意識進行強化和修正。而這種傳統只有面對慘痛的失敗才有可能在根本上動搖傳統模式和意識。李鐵瑛（2011）在對典型橫向整合企業管理模式的案例研究中，發現在實施橫向整合戰略過程中企業對管理模式的選擇就有可能在很大程度上受到過去所采取的管理模式的制約。本文從定位、企業文化、組織結構等方面來描述傳統的影響。

（1）定位傳統帶來的非理性成分。根據Mintzberg對戰略管理學派的劃分，定位行為本身屬于理性決策行為。但在傳統影響下，這種定位可能會產生非理性的成分。首先，企業定位分析過程的持續時間要足夠長，企業所有行為都要建立在科學分析和正確判斷的基礎上。通過長時間分析制定的決策在一段時間內不會隨意改變，這就是“不可盲動”性。因此，長期傾向于全國化或國際化定位的企業不會輕易轉變目標市場，向地方發展；反之也如此。過去環境形成的企業定位會對未來目標市場、介入行業產生持久影響。其次，在靜態環境下，企業因成功定位而贏得優勢，而當企業面臨環境意外變化時，原有定位模式成了持續發展的羈絆。定位型企業以求對競爭環境高度契合，形成強勢的定位戰略，因而對原來成功無比崇拜，對原有觀念無比認同，這就更無從對原有定位進行改變了。

（2）價值傳統的非理性特征。波特曾提出疑問：是否存在已根深蒂固的或影響觀察事物方法的組織價值觀或準則（波特，2005）？價值觀作為企業文化的核心部分，具有主觀性和穩定性兩個特征。這同樣成為非理性因素的來源。主觀性體現在它是對發展戰略的理想化描述。通過設想制定戰略，采取行動使其成為現實。穩定性則體現在它是相對持久的，甚至能成為幾代人共同信奉的信念。Collins通過長期對成功企業的研究，得出結論：真正讓企業長盛不衰的是深深根植于企業員工心中的核心價值觀。每個企業都有自身的獨特經歷，這種價值傳統在逐漸形成、定型過程中產生穩定性。在不同社會條件或時期，企業內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。例如，一個把利潤作為本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和沖突時，它會選擇前者，使創新和信譽服從利潤需要；一個把地域擴張作為本位價值觀的企業，肯定不會局限于在同一地區發展企業，它更愿意把全國或者全球市場設定為自己的開發領域。

（3）結構傳統的滯后性。Chandler對美國工業企業發展的四個階段進行分析，得出這樣的論斷：戰略最先作出反應，隨后組織結構才在戰略推動下對內外部環境做出適當反應。這就形成了戰略前導性和結構滯后性。企業對環境變化的敏感度，促使其在戰略上首先做出反應，以此謀求或保持較高經濟效益。而與戰略匹配的組織結構能保證戰略方案的順利實施，并創造出預期價值。不同戰略方案出臺后會在一定程度上需對原有組織結構進行調整，構建良好支撐體系。舊組織結構、工作流程對于企業員工來說已很熟悉且運用自如了，因此新舊結構的交替存在時間過程。環境變化、戰略轉變過程中總會存在一個利用舊結構推行新戰略的階段。這就是組織結構滯后性或者剛性問題產生的原因。這一期間的戰略選擇同時受環境和組織結構的影響。由此可以推斷，組織在未進行調整之前，對于未來戰略的制定和選擇存在一定限制作用。

3 管理者自身非理性分析

管理行為很難精確描述，眾多不確定因素使其成為處于混沌狀態的行為。人性論假沒把理性、非理性兩者都歸為人的本性。人本管理思想的出現使研究者、管理者開始同時關注理性和非理性因素對管理過程的影響。不僅管理中理性的局限逐漸為人們所認知，非理性因素也開始受到重視。有學者從心理學角度對非理性進行了闡述。如OriRom Brafman兄弟（2008）在合著The pull of irrational behavior中強調非理性行為中不可抵抗的推動力——心理因素。這種推動力主要是從心理學的角度釋放出來的。事實上，一些費解的事件和決策是可以通過“曲解”和強大的心理力量來解釋。陳中立（1997）認為非理性是一種智力因素之外的但被主體自我意識到、構成理性活動的心理因素。此外，其他學者也表達了自己的見解。有觀點認為非理性是與理性相對，不自覺無需思考或者表現為精神力量的主體思維形式（胡敏中，1993）；也有認為是一種本能性活動（孫大禮，1993）。非理性的產生和存在好似是必然的，縱觀國內外學者的研究，大致可以歸結為兩類原因：

管理者自身決定了非理性存在的必然性。所有令人不快的決策情境的共同點就是都會產生心理壓力，也就是使行為偏離理性的一種強大的情感力量。Simon將其總結為“管理者壓力”。這是管理者經常發生的明顯無生產力行為情況的設計范圍更廣的例子。HambrickMason（1984）也是最早對管理者特征和公司戰略的關系進行研究的學者。他們則認為組織成果可以看作是公司高層管理者價值觀和認知的反映。高管成員不同的價值觀、認知基礎、洞察力及這些特質的作用過程會影響戰略選擇。

首先，在價值觀層面，擁有共同價值觀和處事方式的組織，其決策行為及相關管理活動會變得理所當然，并被制度化，以至于組織里的人很難質疑或改變它們。在中國，企業家還很容易受到傳統思想的影響，如張瑞敏、柳傳志等對企業的管理都帶有濃厚的儒家思想色彩。Ansoff也認為經理的戰略文化和價值觀決定了觀察環境的時間視角和他可能接受的備選方案的范圍。如果時間和行動視角比環境狹窄，重要的未來事件被排斥在外，有些時間察覺得太遲，無法及時做出反應。因此，預期會是不準確的和不切實際的。

其次，在認知層面，高層管理者的認知局限阻礙了對環境的全面理解。Simon在《管理行為》中提出的“管理人”概念認為管理者并不是完全理性的“經濟人”，而是受到許多非理性因素影響的“管理人”（西蒙，2007）。Nadkarrd和Ban（2008）把管理者認知界定為產業環境與戰略決策間關系的中介；國內學者張文慧等（2005）得出“決策者的認知復雜性和認知需要與他們對企業內外環境的周密分析具有顯著正向關系，進而對決策過程及戰略選擇產生影響”的結論。事實上，由于決策者對于決策需求的反應過于迅速，所以無法對情境進行有條不紊的序列分析，決策者通常也不能有效地敘述決策制定過程和決策判斷基準。管理者追求“滿意”而不是“最優”，所以他們在作出決策之前，不需要考察所有可能的行為方案，也不需要預先確定所有的備選方案確實就是這些。因為，構思可能采取的所有行為模式的過程也需要想象力。面對人類知識和推理能力的限制，所以每種備選方案可能結果集根本無法進入評價階段。除了簡化，別無其他現實的方法。但管理者的直覺和判斷（至少良好的判斷）仍是分析的一種方式，只不過已被固化成習慣，培養出通過識別熟悉的情境類型迅速做出反應的能力而已。他們對自己的直覺決策的正確性很有信心，而且可能把根據直覺迅速做出決策的能力歸功于自己積累的經驗。

4 企業傳統與管理者的互動聯系

除了上述傳統和管理者兩方面各自對企業最終決策的影響，還有無其他需要關注的作用機制呢？事實上，企業傳統行為模式在誘使非理性產生的同時，與管理者間也存在雙向互動的作用機制。具體來說，就是：當外部環境發生變化時，企業既有的定位傳統，會出現“堅持與否”這一問題的思考。在這一過程中，受到決策者的影響，致使企業決策出現非理性因素。以企業行為模式為例，管理者與定位、結構設置、文化構建間存在不可忽略的緊密聯系。Morin Tim（1993）認為定位價值是能準確反映決策者戰略意圖。有效戰略定位必須符合以未來為目標，與企業緊密結合，可靠真實，人為的形式表述、組織所主張這5項標準。事實上，外部環境的變化，致使有限理性管理者根據過去信息制定的定位戰略往往不是最優的。Shrivastava（1993）則從文化視角出發，認為企業管理者、咨詢師等意識到文化對戰略決策形式和長期發展所起的重要作用。文化產品在決策過程中起到調節或者替代理性的作用。對于組織文化如何影響決策，必須視其為傳遞重要性給企業實踐和環境的共享系統來考察。此外，Miller（1987）認為組織結構與決策過程以各種方式相互補充，確保在極具挑戰情況下取得高績效。結構正式化和整合與管理決策者的積極性和互動相關。成功的創新型企業中決策者與結構的關系更加強烈。在這些聯系中，傳統存在慣性，但是也會受到決策者干預而作出改變；而決策者也會受制于傳統，而適當改變所指定的決策。兩者之間的不斷磨合推動了企業的成長。

首先，決策者對已有行為模式的過度依賴，不愿做過多改變。受企業傳統影響，管理者在選擇管理模式過程中會不顧企業戰略、經營模式和區域市場制度影響要求，在對管理模式中所有變量或者具體某個變量的選擇上采取符合自己管理傳統的選擇。或者反過來，企業會根據自己的管理傳統選擇自己橫向整合戰略、運營模式和所進入的區域市場（李鐵瑛，2011）。例如，同為制藥保健品企業，巨人集團采取了多角化和極度擴張戰略；三株集團采取專業化戰略，通過大規模營銷實行市場發展戰略；天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創新，重點集中發展戰略。因此，內外部條件相近的企業也會由于文化差異而使最終戰略決策各有不同。最關鍵的原因就是管理決策者對企業成長歷史的信賴。

其次，優秀決策者會正確看待傳統帶來的影響，在必要時刻做出與傳統不完全相符的決策，以應對外部各類變化。在管理者感知方面最著名的例。“石油危機”就復述了這樣一個事實：由于管理層限制環境感知，拒絕不準確的和不相關的與過去經驗不一致的信息。在這次危機的后果中，顯而易見，很多企業是有關于阿拉伯國家行動的預測的，然而它們最終卻對此感到“意外”。但在實際時間之前，這些預測被認為是不重要地或不相關的，管理階層于是對此不予考慮（安索夫，2010）。海爾集團從1999年開始轉向走國際化道路開始，“把視野放置于國門之外的定位思想”促進了后期全球化戰略的到來。這種定位的轉變，打破了海爾對過去戰略思路的依賴。管理者意識到只有走向世界，才能成長為具備國際競爭力的大企業。以美的為例，美的的產品和銷路之所以豐富，離不開現有企業結構設置。1997年起，隨著美的經營產品和業務的增多，企業把原有直線職能制調整為事業部結構，解決了當時直線制的管理缺陷。隨后的10幾年，企業戰略經歷了從相關到不相關，再回歸主業的調整。同時，事業部制也得到不斷改造和共同演進。這說明組織結構和戰略決策過程是相互補充的。

根據上述分析，原有學者單獨考慮其中一項因素對企業決策的影響。因此，本文也從企業行為傳統和管理者這兩方面來討各自的影響過程。因此涌現出的研究成果根據對已有文獻的回顧，企業最終決策在行為模式方面主要受企業以往行為傳統和管理者的共同影響。

五、結語

動態環境下的決策行為表現出以下特點：戰略制定不可能在完全受控和完美的情況下完成；戰略制定與實施很難在時間上劃分為兩個完全不同的階段；管理者并不完全遵循計劃程序等。學者們嘗試從非理性角度補充了對戰略制定行為的認識。非理性影響一個重要方面是企業已有行為模式及習慣會影響決策的理性程度。市場、品牌的定位癖好使企業更傾向于選擇與傳統類似的決策；組織結構的滯后性體現了企業決策的非理性，原來采取合作型事業部制的企業會更偏好全國化戰略；基于歷史形成的企業價值取向會決定企業對環境變化的反應及戰略的制定；作為管理者，個人認知判斷、價值取向這些穩定的非理性要素也影響著決策制定。我們不應該把這種穩定的要素或者習慣看成是組織行為或個人行為中完全被動的，因為，習慣一旦養成，就會在一定刺激下引發慣性行為，而不需要任何的深思熟慮。

但是，著名的戰略學家Gary Hamel對非理性的戰略意義持贊成的觀點。他這樣總結：制定新戰略的機會不會出現在枯燥的分析和數字計算過程中，它們只出現于新鮮的經驗之中，只有有了這種經驗才有可能產生新穎的先見之明。因此，非理性因素影響的戰略決策不一定就是不科學、不理智、不合理，不一定成為企業發展的絆腳石。相對于動態環境下進行理性決策的難度，非理性決策可能更有效、更合理。兩者在互相補充、融合的過程中推動企業成長。嚴格的說無法用科學方法對管理者的決策進行評價。決策總是可以從這種相對意義上來評價，就是只要給定要實現的目標，就可以確定決策是否正確。

從長遠看，企業仍需不斷培養高素質決策團隊，在組織內部建立決策支撐的工具并自成系統；通過柔性決策體系與外部各種可預測或不可預測的環境結合，從理論和實踐中盡可能實現合乎理性的科學決策。