學校中層干部領導力提升的意義和途徑

【內容提要】 領導力不是某種意義上的人物或機構所獨有的，學校中層干部或處室也應當提升領導力。領導力是學校中層干部必備的素質，學校規模的擴大和當前干部任用制度的背景也都要求提升學校中層干部的領導力。學校中層干部需結合自己的實際，從練素質、跟形勢、求創新三個方面來提高自身的領導力。

【關鍵詞】 學校 中層干部 領導力

【作者單位】 安徽省濉溪中學。

在大多數中小學校普通教職工看來，“領導力”明顯指向校長或校長室的領導力，或是學校領導層、決策層的領導力，與學校中層干部或中層處室無關。而如果置身到理論和實踐的具體情境中，便會發現領導力真的不是某種意義上的人物或機構所獨有的，學校中層干部或處室也應擁有、提升領導力。深入認識其中的意義和途徑，是實現學校管理的真切需要。

一、學校中層干部領導力提升的現實意義

1. 必備的素質要求中層干部提升領導力

關于執行，泛東軟件董事長胡劍鋒認為它至少有三個層次：第一是按照命令和規則做事的過程（聽話照做）；第二是按照預定的計劃行動的過程（按章做事）；第三是將想法變成現實的過程（規劃實現）。其中第一層次是最基本的，但它是片段的、非連貫的，對組織來說，效率是遠遠不夠的。第二個層次是連續的、整體的，組織的運轉效率較高，但仍然不夠。第三個層次帶有創新性，在設計、策劃、走出自我習慣等方面有顯著進步，組織的運轉效率相對最大。這三個層次的執行是逐步支撐的，只有到了第三個層次的執行，組織的效率才能夠真正提升。毋庸諱言，現時學校處室中層干部的執行力，更多地滯留在第一和第二個層次上，少有第三個層次的執行力。一個很常見的事實是：校長室發布指令（命令和規則）、作出計劃，中層處室干部僅僅給予一定程度的落實，落實過程中，往往缺乏腳踏實地、審視環境、認清問題、拿出更新策略的獨立思考，乃至陷于被動，不能對指令和計劃做出合理的調整，最終使工作松軟低效，乃至造成不該出現的矛盾，影響學校的和諧穩定。可見，執行力只是理論上的一個相對的概念，實質上較強的執行力往往是和較強的領導力相伴而生的。從科層組織理論的角度而言，學校中層干部當然要執行校級干部的領導意圖，但要達到在自身范圍內“充分利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需的事”的領導目標，尚需修煉自身的領導力，做到“在執行中領導，在領導中執行”。

中層干部是學校系統的中堅力量，向上對學校的管理決策負責，充分理解和傳達學校的辦學理念；向下對師生的成長負責，不斷激發師生的積極性，鼓舞師生的士氣，幫助師生成長；中間對處室之間的信息傳遞和流程銜接負責，促進處室間工作有序開展；對外還要對家長負責，出面協調解決家校矛盾和糾紛。這就對中層干部的能力素質提出了很高要求。作為多重角色的擔當者，面對復雜情境和復雜問題，中層干部僅僅停留在通常意義上的執行力的行使上，顯然有其不足和缺憾。作為名詞的“領導”和“領導力”是兩個不同概念。學校中層干部雖然名義上還稱不上是“學校領導”，但其“領導力”是應當也是可以具備的。學校中層干部起碼是管理者，作為管理者沒有領導力也是蒼白的。有了領導力的中層干部，在工作困難面前，在遭遇教職工“頂撞”的時候，會不說或少說“這是你們領導者決策的事情，我們聽你們的”，“這是學校領導決定的，你找領導去，我們只是在執行”之類的話，而是會主動思考和解決多種難題。

2. 規模的擴大催促中層干部提升領導力

20世紀90年代中后期以來，義務教育逐步普及，高中學校生源激增，一些在區域內有一定影響的中小學校，相繼擴大辦學規模，以實現所謂“滿足社會對優質教育資源的需求，解決發展瓶頸”的目的。在擴大容量的方式上，主要采取在原校的基礎上再建（校園面積未變）、在原校的基礎上擴建（校園面積擴增）、異地重建（置換老校區）、建立分校（一校“兩區”）等方式。在這四種方式中，前三種方式一般都直接導致學生數的增加和師生規模的壯大。即使是第四種方式，現在也已有部分學校在需要化解建設債務、分校區管理掣肘等急需克服的矛盾情境之下，整合為一個校區（學校），師生規模相對更大。學校空間規模尤其是人員規模的加大，直接帶來管理難度的加大，規模和管理形成了一對難以克服的矛盾。為了在其間尋求新的平衡點，相關學校在致力于調整、理順組織管理層級的同時，也都著意于層級中管理者的“軟實力”建設。人們非常清楚，層級架構僅僅是形式保障，“軟實力”的匱乏，將導致組織的松散和績效渺茫。而這種“軟實力”即主要指向了包括中層干部在內的管理者的整體素質的提升，從某種意義上來講，這種“整體素質”即是要求校級干部和中層干部都既具有執行力，又具有領導力。相對來說，校級干部執行上級部門的管理意圖，領導中層干部開展工作；中層干部執行校級干部的管理意圖，領導師生開展工作和學習。

何謂領導和領導力？何謂執行和執行力？其間的關系究竟如何？客觀地說，在眾說紛呈的理論叢林中，很難找到非常固定而具體的答案。但我們可以擺脫理論的一些負面羈絆，刪繁就簡，立足實用。就現時規模變大了的學校管理實際來說，由于被管理對象和管理層級的增多，傳統上單靠校長“前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡”等已捉襟見肘。如果說在規模較小的情況下，這些管理環節還能由校長承受的話，在規模較大的情況下，顯然已無可能。校長管理宏觀性的明顯增強，也直接引發中層干部管理宏觀性的相應增強。中層干部在執行校長意圖的過程中，自然也應該自覺打破傳統的“微觀意識”，自覺承擔起部分“校長職能”，在執行中強化領導。

3. 干部任用制的背景迫使中層干部提升領導力

早在2001年5月，《國務院關于基礎教育改革與發展的決定》就指出：“改革中小學校長的選拔任用和管理制度……推行中小學校長聘任制……”目前，校長聘任制在一些試點地區已推廣并逐步得以完善。但在我國一些地方，校長任命制仍然存在。在校長任命制環境下，自然牽附起中層干部的任命制（勇于變通者較少）。學校干部任命制的一大明顯弊端是：干部來源于上級任命，而非來源于教職工推選，教職工對于如此產生的干部缺乏直接的認同感和接受心理，從而使干部的領導力打上了不同程度的折扣。道理很簡單，領導力和職位賦予不是孿生，有了職位的踐履，未必就能產生領導力，尤其是未必就能產生作為領導力核心要素的影響力、感召力。因此，在歷久未變的任命制環境下產生的學校干部，一直都要經受領導力修煉的考驗，中層干部也不例外。

在基層學校民主呼聲漸高和推行校內民主管理改革力度漸強的宏闊背景下，學校中層干部更需提升自身真正的領導力。眼睛只向上，只注重對上負責，而忽視“下屬”即其“追隨者”的情感訴求、關系均衡的管理取向，將會明顯削弱影響力、感召力，乃至喪失真正的領導力。反言之，只有在現實干部任命制的環境下，能夠真正確立自身正確“位置”的中層干部，才可能擁有和不斷提升領導力。況且，在當前干部任用制背景下，由于復雜因素的存在，一些校長較中層干部而言更注重對上負責，更注重表面文章和能夠量化的政績。鑒于此，作為在校內管理層面上比普通教職工更具有發言機會的中層干部，如果敢于和善于“正言直諫”，敢于和善于提升自身對上司的領導力，還會對校長可能呈現的偏頗予以一定程度的糾正。這是對中層干部提出的更高層次的領導力追求。

二、學校中層干部領導力提升的主要途徑

學校中層干部需要結合現實，考慮通過以下主要途徑實現領導力提升：

1. 練素質：在執行中提升領導力

在執行中提升領導力，是中層干部提升管理素質的必需途徑。在此途徑中，中層干部應該處理好兩種關系：對上執行與對下領導的關系；領導好自己與領導好他人的關系。在前一種關系中，中層干部應認識到對上執行是有層次的，如上文所述的第一個層次的執行，那只是停留在簡單的事務處理上，只需要一般的常識和一般性的動手能力即可完成，但第二個層次和第三個層次的執行，就需要有較強的“情力”、“識力”和“智力”才能較好完成。而這種“情力”、“識力”和“智力”，便是領導力的重要因素。因為這兩個層次的執行，不能單靠中層干部個人運用一般常識和動手操作，必須還要調動教職工的參與，這個過程便是對下領導的過程。在后一種關系中，中層干部應認識到領導好自己不光是為第一個層次的執行鋪墊，更是為另外兩種執行鋪墊；領導好自己是領導好他人的前提，領導好他人是領導好自己的目的和歸宿。教育是塑造靈魂的事業，其復雜性遠高于通常情形下的企業管理；教師從事的是一種發自內心的“良心活兒”，其可控性遠低于一般行業工種。在復雜性和難控性均較高的客觀情形下，作為教育和教師管理者沒有更強的領導力，即遠遠不能滿足教育管理的需求。因此，中層干部理應更多地歷練管理素質，在執行中提升領導實力。

2. 跟形勢：在管理中提升領導力

如果說在執行中提升領導力還是側重于“對上執行好”的話，那么在管理中提升領導力則側重于“對下領導好”。在此途徑中，處室中層干部應該努力跟上形勢，除認識績效工資背景給教師帶來的價值觀念的變化、公立私立學校之間的沖突帶來的管理挑戰、應試教育與素質教育的長期博弈等方面的客觀因素外，更需認識在學校規模擴大的管理背景中自身應如何修煉領導力。為此處室中層干部需注意確立三個方面的意識：一是確立對上分擔的意識，即提升高層次的執行力，增強自身的規劃決策能力、溝通協調能力、公平處事能力；二是確立處室間的支持意識，即提升不同職能處室間的合作力，充分達成信息互通、資源共享、責任同擔的權責分配格局；三是確立對下服務的意識，即提升為年級組服務、為教研組服務、為備課組服務、為師生服務的水準，準確把握處室與年級組的權利關系，避免與年級組產生權利紛爭，正確對待現時教研組、備課組所應擁有的實體權利，避免僅重視教研組而輕視備課組實體地位的傳統傾向，科學處理與師生“傳統矛盾”和“現實矛盾”，還師生在學校管理、班級管理中的“話語權”，積極推動素質教育。在管理中提升領導力，其意義不止于從主觀意識上端正“位置”，還在于要在實踐中發現問題、思考問題、解決問題，達成一種“動態化領導力”。

3. 求創新：在發展中提升領導力

如果說在管理中提升領導力側重于“對下領導好”的話，那么在發展中提升領導力則側重于“對上管理好”。“在傳統的自上而下式的組織結構中，人們往往只注重對下屬的管理，而忽視了對上司的管理……高效的經理人不僅花時間和精力來管理同下屬的關系，而且在管理同上司的關系上也是不遺余力……‘管理你的上司’，指的是為了給自己、上司和整個公司都爭取最好的結果而有意識地與上級合作。”《管理你的上司》一文的觀點給了我們有益的啟示。鑒于校長任命制以及由此生發的某些弊端，中層干部有必要在修煉好自身綜合素質的同時，強化對校級干部的“管理”。為此仍可借鑒上文中所述的觀點和做法：一是要深入地了解對方和自己，特別是個人的優點、弱點、目標、壓力、工作風格和需求；二是要根據這一信息建立并管理一種健康的工作關系，這種關系要同時適應自己和上級的工作風格和特性，照顧到雙方相互的期望，還要滿足對方最關鍵的需求。校長影響力的關鍵性以及校長來源、校長人格修養等方面的客觀局限，決定著中層干部理應以發展的眼光、嶄新的視角看待個人與校長的工作關系，并立足于決策應該民主、關系應該融洽、方法應該靈活的原則，敢于和善于“管理”校長，促成校長與自己在工作上的“無縫對接”和良性開展。

總之，立足于現代理論和具體實踐的實際，從一定角度來看，我們不得不承認近乎定性的說法：領導力就是執行力，執行力就是領導力。社會組織的層級結構及組織中各類人員智慧的互補性，決定著你不可能就是在純粹地領導別人或純粹地被人領導，決定著你不可能只是在機械地執行而無個人主見或有了個人主見還要機械地執行。學校中層干部在諳熟此理后，或許可以更加自覺地踐行“在執行中領導，在領導中執行”。

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責任編輯：徐建秋