人力資源管理模型十年演進：3P、5P到12 P

□王凌峰

（桂林電子科技大學商學院，桂林 541004）

一、引言

1993年中國人民大學勞動人事學院將人事管理改為人力資源管理專業。1998年教育部發布本科專業目錄正式設置HRM專業。2001年上海APEC會議期間，人力資源管理被熱炒，逐漸被國內學界與企業界所關注，至今十年過去，但我國人力資源管理研究從整體上說仍然還處于追蹤學習歐美階段，本土理論創新不多見。當然，不多見不等于沒有，10多年來國內一些學者在人力資源管理理論本土創新方面有所嘗試，以人力資源管理理論體系總結問題而言，有三個工作比較有代表性，代表了2001─2005年我國人力資源管理理論體系總結研究的基本情況。

林澤炎于2001年提出了人力資源管理的3P模型［1］。其基本觀點是，人力資源管理最核心的內容包括Position（職務分析）、Performance（績效評估）、Payment（薪酬設計）三個方面，林認為國內企業人力資源管理應主要從這三個方面入手強化管理。

廖建橋［2］認為，3P模型在國內人力資源管理研究中具有開創意義，但是3P模型未涉及招聘與培訓內容，特別是沒有涉及一個比崗位設計、薪酬、考核、人員招聘都更重要的內容，即如何調動員工的積極性。廖建橋于2004年提出人力資源管理5P模型，即Position（職務設計）、People（人員選拔）、Performance（績效評估）、Payment（薪酬設計）、Positive Attitude（工作積極性）。

趙琛徽、郭建［3］在2005年提出第二種5P模型即素質管理、崗位管理、績效管理、薪酬管理、愿景分享系統。

二、20世紀80年代以來HRM組織角色的戰略性變化

（一）戰略人力資源管理在歐美的形成與發展

什么是戰略人力資源管理？美國學術界、咨詢界以及企業界對戰略性人力資源管理已有大量闡述與討論，具體表述有所差異，但核心觀點基本一致。密歇根大學Ross商學院教授Ulrich的一段總結被普遍引用［4］：“隨著商業環境的變化，與人相關的問題日益復雜。HR的職能要求也隨之變化。要求傳統人事管理調整其工作重心，認真思考自身工作給組織與商業活動究竟能夠帶來何種收益。”Ulrich指出，要做到這一點，就需要重構傳統人事管理職能，樹立人力資源管理作為戰略合作伙伴（strategic business partner）角色與地位。

20世紀80年代是戰略人力資源管理醞釀期。現南非University of Pretoria管理學院人力資源管理系教授、時為美國馬薩諸塞大學Amherst分校管理學博士生Nkomo撰文指出［5］，70年代末期起，美國企業經營環境出現一系列變化，主要包括：法律法規管制力度加大、員工對工作質量與滿意度關注度提高，要求傳統的人事管理向戰略人力資源管理發展。80年代歐美學術界出現了一批戰略人力資源管理的著作與文章，如著名管理期刊Sloan ManagementReview在1985年第3期出版了Strategic Human Resource Management專刊。

戰略人力資源管理的大規模實踐發生于90年代，主要動因有：經濟全球化程度大于80年代、特別是互聯網、計算機為核心內容的IT技術應用廣度與深度更非80年代可比，IT技術使得事務性工作在人力資源管理中的分量與比重較之80年代進一步下降，戰略人力資源管理受關注度急劇攀升。密歇根大學Ross商學院教授Wayne Brockbank在1999年指出［6］，Human Resource Planning Society會員從1992─1997年間增長了50%，從一個側面表明企業對SHRM的需要與關注度空前提高。

進入21世紀后，在歐美20世紀80年代、90年代推動人力資源管理戰略性范式轉向的基本因素沒有消失，反而有所強化，相關文獻與討論有增無減，對此較新的總結性文獻如Dave Ulrich等人2008年 出 版TheRoutledgeCompanionTo Strategic Human Resource Management一書。

（二）戰略人力資源管理在我國的形成與發展

盡管人力資源管理從2001年就被管理咨詢公司、商業期刊、管理協會等相關利益者熱炒，但是在2005年之前人力資源管理在國內基本處于“叫好不叫座”的尷尬狀態（實際上直到今天仍然如此，只是程度有所減輕），突出表現為：學術界、咨詢界高度評價人力資源管理的重要性，但是來自實務界的反應卻不積極，甚至不乏質疑與批評聲音，認為理論花哨、實踐效果不佳［7］。

2005年后國內人力資源管理實踐外部環境出現變化，大致包括：（1）我國人口紅利步入萎縮階段，1980年后出生人口（net generation）逐漸成為勞動力市場新生力量［8］，員工整體教育程度穩步提高；（2）企業競爭加劇，企業管理進入精細化階段，企業競爭優勢的獲得與加強從以前的生產環節、市場銷售、財務開始延伸到人力資源環節；（3）我國勞動法律法規逐漸細密嚴格；（4）一系列熱點事件如富士康使得人力資源管理受到關注，等等，上述因素的合力使得人力資源管理在企業內部地位逐漸提升。不難看出，2005年以來推高我國人力資源管理重要性的主要因素與Nkomo在1980年總結的美國非常近似。

當然，國內不同行業、不同規模企業戰略人力資源管理發展程度不同。具體而言，目前國內員工規模較大企業（大于250人）正處于由人事管理向戰略人力資源管理轉變階段。國內代表性HRM專業網站中國人力資源網2010年底發布《2010中國HR 生態調查報告》（http：//club.hr.com.cn/thread-244111-1-1.html）中被調查者對“HR部門扮演角色”問題的回答中，規模大于250人企業HRM工作者普遍選擇“戰略伙伴”、“權威部門”、“謀士”接近半數，規模小于250人企業HRM工作者則普遍選擇“打雜”、“出氣筒”、“救火隊”者，兩者大致各占一半比例。

三、戰略人力資源管理視角下3P、5P模型的不足

3P、5P模型作為我國人力資源管理理論本土創新代表性工作，篳路藍縷之功不容否定，但毋庸諱言始終還是受到人力資源管理在國內實踐與發展階段的很大限制，以戰略人力資源管理觀之，存在兩點不足：

第一個不足是沒有體現出當代人力資源管理作為企業戰略合作伙伴的角色深刻變化，兩個模型所關注的仍然只是人力資源管理傳統職能本身，對人力資源管理角色的定位仍然停留在人事管理階段。當然，這是由2001─2005年間國內對人力資源管理的認識、理解與實踐階段整體上還落后于歐美，難以與歐美同步所決定的。

第二個不足是管理是一門實踐品格強烈的知識體系，早在1974年Druker在其名著《管理：任務、責任、實踐》一書中就強調，管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”。僅有理論知識，而缺乏如何運用理論知識的知識（也就是實踐方式的知識），很難取得良好管理效果，人力資源管理也不例外。3P、5P模型對HRM理論知識進行總結，但是沒有涉及理論知識的實踐方式、也即運用理論知識的知識。

四、戰略人力資源管理的12 P模型

針對3P、5P模型存在的兩點不足，本文提出12P模型。12P模型與3P、5P模型的不同與區別在于一共包括三個大方面即HRM職能知識、履行HRM職能所需要的支持性知識、HRM知識實踐特點的總結，后兩個方面是3P、5P模型所沒有的。三個大方面之下合計包括12個小要點（職能知識5點、業務性支持知識3點、實踐方式4點），因此簡稱12P模型。

人力資源管理是一門綜合運用多學科知識解決各類組織（主要是企業）中相關問題、提高效率，保障組織可持續發展的學科，其中“多學科”主要包括心理學、管理學、會計與財務、法律、經濟學。HRM在企業組織角色的提升、從就事論事、僅關注本部門事務性工作的人事管理向戰略人力資源管理提升自然要求人力資源管理工作者知識結構要進行相應的調整與變化。但是，《2010中國HR生態調查報告》數據顯示，目前國內企業HRM工作者中科班出身比例只有38%，大部分HRM工作者缺乏系統專業訓練，這一現實使得HRM知識結構的調整與完善尤其突出。

（一）職能知識

人事管理職能模塊有多種劃分方法，一種比較簡潔的六分法是：工作分析、員工招聘、培訓、績效、薪酬、人事法務。由于人事法務更多地屬于事務性工作，且勞動法律的變化與調整并非企業可以控制，因此六個模塊屬于企業內部工作的有五個即工作分析、招聘、培訓、績效、薪酬。

從戰略人力資源管理視角看，五個方面又可以分為兩種情形：第一種情形——知識內容變化小、實踐方式變化大的模塊，如招聘技術本身在人事管理抑或戰略人力資源階段大同小異，變化最大的是招聘的實踐方式，戰略人力資源管理階段由于勞動力市場變化更劇烈、勞動力對組織要求更高更多，因此要求更具有預見性、主動性。績效與薪酬類似。第二種情形——知識內容變化大、實踐方式變化小的模塊，具體有兩個即：工作分析的討論對象從崗位拓展到流程；培訓由對個體層面關注發展到組織層面知識管理。

戰略人力資源管理與人事管理相比，主要職能并沒有實質性變化，變化在于職能發揮作用的層次更高、范圍更大、要求人力部門反應速度更快、思考問題的視野更開闊，這在人力資源管理工作者的知識結構上就意味著除了上述職能性知識外，還需要其他知識補充。

（二）業務性支持知識

人力資源管理要成為企業戰略伙伴，自然需要有效參與企業的戰略決策，需要與其他業務部門頻繁、有效溝通。要做到這一點，僅僅具備人力資源方面的專業知識是不夠的，而需要懂得、了解組織外部經營環境以及其他部門的工作內容，筆者認為業務性支持知識主要包括三個模塊：

第一個模塊是企業外部戰略知識。企業經營需要未雨綢繆，微觀組織生存、發展于特定的外部環境之中，關注企業內部變革和其他外部環境因素短期與長期變化是人力資源管理成為企業戰略伙伴、進入戰略人力資源管理的必修課。對此一個很好的例子就是近年來由于人口年齡結構導致勞動力市場供求關系變化，招聘難度加大。

第二個模塊是企業內部經營知識。人力資源管理部門需要了解、熟悉企業所在行業的基本情況、企業商業模式、業務部門的年度工作計劃、近期與當前的工作難點等。文獻［9］對IBM中國公司、惠普、佳能（中國）、青島啤酒、搜狐網、大恒信息、西安金花、西安碑林藥業等國內一批代表性企業進行了調查，結論之一即HR部門與公司其他部門溝通時遭遇的最大問題就是不懂業務。這不僅削弱了HR部門工作效率，也是決策層與業務部門長期以來認為HR部門是成本中心、可有可無偏見的重要原因之一。人力資源管理部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，就必須懂得企業運營與商業模式的基本情況、了解其他部門的工作情況。

印第安納大學Kelley商學院James C.Wimbush指出美國人力資源管理專業教育課程設置長期以來過度集中在招聘、考核等傳統職能模塊方面，需要加強對企業經營其他部門課程設置，以提升人力資源工作在業務部門中的可信度與專業度［10］。

實際上，僅就完成HR部門傳統職能而言，加強業務部門的了解也是非常必要的，如HR管理者不了解所服務企業在財務、營銷、企業所處行業的一般運營流程與特點，那么設計業績考核指標時自然容易脫離實際。

文獻［11］指出，要為組織競爭力創造價值，HR需要對直接或間接影響企業經營狀況的外部因素有充分了解，如本行業的技術發展趨勢、宏觀經濟走勢、人口結構變化等，否則人力資源管理面對企業外部經營環境變化，往往處于被動應付狀態，所謂組織戰略角色無從談起。要做到這一點，需要進行大量的專業閱讀、思考與交流。

第三個模塊是財務與金融知識。正如數學是科學領域通用語言一樣，會計是商業領域通用語言，不懂會計知識，很難與其他業務部門順暢溝通，也無法以財務思維與視角來思考人力資源管理工作與成效。文獻［12］對美國高校49個人力資源管理專業碩士項目課程設置的統計結果顯示，僅有大約三分之一項目設置金融、會計相關課程。我國高校情況也大致如此。

（三）實踐方式的變化

1.基于企業、行業特點的差異性實踐

文獻［7］指出，一直以來，國內企業不同程度存在食“洋”不化現象，比如將大企業的人力資源管理實踐刻舟求劍、生搬硬套到中小企業，效果自然不佳，這是招致對人力資源管理的批評與質疑的主要原因之一。

《2010中國HR生態調查報告》數據顯示，目前國內近50%HR工作在250人以下的非知識密集型中小企業中，相當部分還處于原始積累期、嬰兒期。文獻［13］指出，對于此類企業，刻舟求劍地套用主要以大企業為研究對象建立的主流人力資源管理理論，實踐效果自然不佳，比如對于小企業進行嚴格的工作分析反而會損害組織靈活性，降低效率、增加成本。

簡言之，HRM理論具有而且必須要具有統一性，但是HRM實踐不具有而且必須不具有統一性。不同規模企業、不同行業企業、乃至同一個企業在不同發展階段特點不同，必須進行針對性、差異化HRM實踐。

2.主動、積極的全局工作理念

首先，超競爭時代企業管理的任何一個短板都會削弱組織效率與整體競爭力。戰略性人力資源管理需要一改事務性工作為主人事管理時期的幕后心態，要主動積極地參與企業不同工作當中。必須樹立如此意識：企業的任何一個部門只要是有與“人”有關的問題存在之處，就是人力資源管理可以而且必須發揮作用、展示存在價值之處。

其次，要積極進行組織內部營銷，大多數部門與組織成員無暇也不會主動了解人力資源管理部門的工作內容與價值，因此在完成工作的同時，需要進行主動積極的組織內部營銷。尤其需要加大對決策層的內部營銷力度。

再次，要走出辦公室，加大與業務部門的互動頻度、強度、深度。通過建立定期交流制度、會議列席、分派人員常駐業務部門（摩托羅拉公司的人力資源管理實踐之一）等制度，及時了解業務部門工作動態以及對人力資源管理的需求信息，快速響應。

3.提高工作預見性

人力資源管理的戰略合作伙伴角色要求人力資源管理工作具有預見性，而因為戰略性工作與事務性不同，事務性工作是例行的、變化較少的工作，而戰略性工作正好相反。舉例來說，如果人力資源管理部門不能做到反周期招聘、替補人員計劃、加強針對性培訓等前期工作，那么一旦經濟與行業增長周期來臨時，就無法有效地滿足組織對勞動力的突發性、較大數量的需求，因為增長周期時所有的組織都在招人甚至挖人，人力資源管理部門的價值自然受到懷疑。

人力資源管理工作的預見性來自何處？具體地，首先來自對組織外部經營環境中政治、經濟、社會、法律等戰略性變量的熟悉與把握，其次是HRM工作者的提高工作預見性的強烈意識與相關技能（比如使用宏觀經濟數據分析行業周期）。

4.量化工作思維

定量分析是現代管理的一大突出特征。文獻［14］指出，人力資源管理可以從工作過程、工作成效、全面成果三個方面突出量化：第一，人力資源管理工作過程的監控。通過一系列指標與量化標準尺度，對工作過程進行有效控制。第二，提高某個HRM職能模塊的工作成效，比如對組織歷史數據進行建模分析，以預測一定時期內組織員工的流動數量與結構特點，以便提高招聘工作的預見性。第三，人力資源管理工作全面成果的量化表述，比如通過一系列措施，將某一類員工主動離職率控制在同行業的某個水平，從而降低招聘成本、提高招聘員工成功率等。

五、結語

更重要的是，超競爭時代HRM要通過對企業經營活動更直接、更可見貢獻，從成本中心轉變為利潤中心，體現合作伙伴角色，改變人力資源部門傳統的“企業憲兵”、“秘密警察”、“無技術含量，誰都可以做”的負面職業形象，獲得專業認可與職業回報。我國人力資源管理實現上述轉型，就需要不斷進行理論思考與本土化創新，以提高理論對人力資源管理實踐的指導有效性。本文提出12P模型是HRM理論本土構建的一次初步嘗試。

［1］林澤炎.3P模式：中國企業人力資源管理操作方案［M］.北京：中信出版社，2001.

［2］廖建橋.5P模型——一種新的人力資源管理分類方法［J］.管理學報，2004，（1）.

［3］趙琛徽，郭建.人力資源管理模式：從3P到4P［J］.中國人力資源開發，2005，（2）.

［4］Ulrich.Human Resource Champions.Effron，R.Gandossy&M.Goldsmith（Eds.）.Human Resources in the 21st Century.Hoboken，NJ：John Wiley，1997.

［5］Nkomo，S.M..Stage Three in Personnel Administration：Strategic Human Resources Management［J］.Personnel，1980，57（4）.

［6］Wayne Brock bank.IfHR Were Really Strategically Proactive： Presentand Future Directionsin HR’s Contribution to Competitive Advantage ［J］.Human Resource Management，1999，（4）.

［7］劉雪梅.不專業的人力資源管理［J］.IT經理世界，2004，（5）.

［9］李平.HR成為總經理的成長階梯［J］.人力資本，2004，（4）.

［10］Wimbush， J.C..Human Resource Management：Challenges for Graduate Education ［J］.Business Horizons，2008，51（2）.

［11］Wayne Brockbank&Dave Ulrich.Higher Knowledge for Higher Aspirations ［J］.HumanResource Management，2005，44（4）.

［12］Mitchell Langbert.The Master's Degree in HRM：Midwife to A New Profession？［J］.Academyof Management Learning and Education，2005，4（4）.

［13］蔡厚清.對工作分析幾個有爭議問題的思考［J］.企業活力，2007，（9）.

［14］李貴卿，范仲文.人力資源管理的量化技術研究［M］.成都：西南財經大學出版社，2007.