商業模式批判

□張會鋒

（河南工程學院，鄭州 451191）

“商業模式”時下已成商業領域最流行名詞，筆者以之為主題在中國知網數據庫進行檢索，截至2011年12月24日，共檢出國內文獻37187篇，熱度可見一斑。

德魯克曾指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式間的競爭。”1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的27家企業中，有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。埃森哲在就“創造和獲取價值的核心邏輯是什么”這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發現，他們都提到了商業模式。商業模式的意義似乎已超越了傳統管理方法和原則，成為公司經營的圭臬。

令人難堪的是，對于商業模式這一津津樂道的概念人們至今甚至還無法就它是什么達成共識。埃森哲的同一份報告顯示，雖然高管們熱衷于使用商業模式這個詞，但讓人驚訝的是，62%的受訪高管在被要求描述公司的商業模式時都面有難色。而理論研究者們五花八門的定義、描述則更像是自說自話，莫衷一是。另一方面，許多創新商業模式的企業卻沒能取得想象中的優勢，比如：曾被普遍看好的PPG公司，輕資產模式僅僅讓其生命延續了5年；在一時風生水起的團購模式浪潮中，2011年當年僅至11月份，1813家團購網站已經倒閉，占總數的31.2%。

一、商業模式是“行業”的互補和替代品

商業模式無非是做生意的方式或商業邏輯，古已有之。

由于信息技術和互聯網對模仿和技術擴散的極大促進以及經濟全球化的影響，幾乎所有產品身處同質化競爭的激流、生命周期不斷縮短，企業很難再僅憑產品和服務本身獲取優勢和利潤，轉而對做生意的方式進行創新，考慮產品和服務本身之外贏利的邏輯可能。而計算機和信息技術、互聯網，全球化、戰略聯盟、虛擬組織等的發展又使得做生意的方式遠較過去多樣化和豐富化。動機和手段互相促進，不僅導致了商業模式概念的流行，也導致了“行業”概念的虛無化。Hamel認為，現在越來越難定義一個行業，“你屬于什么行業”的問題越來越難回答，在過去，要判斷是不是競爭對手比較簡單，但今天卻越來越難區分競爭者、合作者、供應商乃至顧客，甚至連判斷企業的邊界都是困難的［1］。比如，淘寶網、當當網、蘇寧、家樂福都銷售書籍和百貨，但它們是同行嗎？同行一詞還有意義嗎？顯然它們的主要區別在于商業模式，單憑產品已無法區分它們，所以，“商業模式”已然成為“行業”概念的互補品或替代品。站在行業（產品）和商業模式的2維視角，我們可以更深刻地理解企業，比如：當當網的經營范圍從圖書增加到百貨，京東網從百貨擴展到圖書，在傳統行業的視角下，這是多元化行為，而從商業模式的角度看則根本無所謂多元化；事實上，淘寶網從C2C模式拓展到B2C模式，而當當和京東從B2C延伸到C2C可能更有意義。

這樣，我們可以把同一行業內不同的商業模式視為子行業或細分行業。認為商業模式決定成敗，也就是認為同一行業內，因商業模式而不同的細分行業在贏利性或贏利潛力上存在重大差異；另一方面，商業模式相同的細分行業內，不同企業間的業績差異同樣存在；當前者差異程度大于后者差異程度時，我們才可以說商業模式對企業績效的影響大于除商業模式外企業自身的影響。目前為止，還沒有可靠研究能證明這一點。事實上，第二種差異更為普遍，只是不像第一種差異那么引人注目罷了。

20世紀八九十年代，行業選擇對企業績效的影響曾經引起廣泛爭議，最終不了了之，如果從細分行業的角度看，商業模式的影響必然也是無法證實的。

二、決定論和控制錯覺

戰略管理理論中有一個影響很大的流派——定位學派，甚至至今仍在教科書中占據重要地位，其代表人物為大名鼎鼎的邁克爾·波特，一些古典軍事思想家孫武和克勞塞維茨也屬此列。定位派的基本觀點是：戰爭或商戰存在一些通用的準則和最佳位置，掌握這些準則或占據最佳位置就會獲得競爭優勢，比如波特從對手、顧客、供應商、替代品、潛在進入者五個方面分析和解構行業，并提出了三種基本競爭戰略——成本領先、差異化、集中化；掌握普遍規律的最佳方法是冷靜而客觀地分析。

當前對商業模式的研究與膜拜和當初的定位學派如出一轍。眾多財經媒體熱衷于舉辦最佳商業模式評選活動便是最好例證。許多企業的成功更是被歸因于商業模式的成功，像眼下風頭正盛的蘋果公司。理論界則為商業模式歸納了各種版本的類型和構成要素，比如：有學者把商業模式分為整合型、協調型、聚焦型和市場營造型，而更多的類型研究則針對具體行業進行；在商業模式的構成要素上有6因素說——使命、結構、流程、收入、技術、法律，4要素說——核心戰略、戰略資源、價值網絡和客戶接口，3要素說——客戶價值主張、資源和生產過程、贏利模式，還有8要素說——客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力和可持續發展［2］……總之是不一而足。盡管商業模式的多維類型和構成要比波特的基本戰略及其衍生品更加豐富多彩，但其背后的假設——存在最佳商業實踐方法——并無二致，實際上，商業模式的早期思想直接脫胎于波特的價值鏈理論，我們完全可以把商業模式當做是定位理論的網絡版。

亨利·明茨伯格在《戰略歷程》一書中不無揶揄地寫道：“定位學派在理論上強調實事求是，但在行動上，卻是宿命論的，在一組既定的前提條件下，必定存在一個最佳的通用戰略，若沒有找到這個最佳通用戰略，那就是你自己的錯了。”［3］把組織置于一個通過正式分析所得到的最優戰略中的觀點就是決定論，同理，試圖通過解構以尋找最佳商業模式的行為源自同樣的決定論和控制未來的錯覺，并且，同樣是宿命的。企業迷戀商業模式，正如同迷戀圣杯和秘籍一樣。

三、結構和簡化

“把握戰略就如試圖雕刻迷霧”，人們過去這樣形容經營戰略的藝術性、靈活性和難以捉摸性。然而，商業模式出現了，它幫助企業全面、系統地思考價值創造與獲取，將注意力放在如何把系統的各構成要素整合成一個整體來運行這個問題上。戰略的無限發散性被抽象和收斂成可以描繪和掌控的結構化模式，問題似乎一下子變得簡單了。但事實遠非如此。

一方面，商業模式是結構化的、系統的，也是全面的，以至我們幾乎無法將企業經營的任何活動和現象排除在外，因為哪項商業實踐活動不涉及“流程”、“價值主張”、“結構”、“實施”或者“能力”這樣的概念呢？這必導致商業模式理論的不可否證性：任何一家企業的成敗我們都可以歸因為商業模式。例如，當時的許多零售企業更早采納廉價超市模式，但沃爾瑪后來居上，取得巨大成功，我們可以說是沃爾瑪的差異化戰略——“將具有相當規模的超市開到別人都不會注意的小鎮上去”——確立了它的優勢地位，而不是廉價超市這一商業模式本身，或者根據沃頓傳記的作者范斯·特林布爾的說法，“（1962年時）已經有別的零售商在嘗試做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”［4］，然而商業模式主義者不會同意，他們會說“在小鎮上開大超市”和“實施”恰恰就是沃爾瑪獨特商業模式的一部分，沃爾瑪的成功依然源自“好”的商業模式。

另一方面，商業模式又是簡單的，像一個令人心動的簡短故事，一兩分鐘就能講完，僅用幾個變量就去描繪和勾畫企業的經營實踐乃至戰略，在一個精巧的安排和設計中，將產品、顧客、員工、合作伙伴甚至對手玩弄于股掌之上。然而，任何抽象或結構都是對現實的簡化和某種歪曲。和波特的定位理論一樣，商業模式理論至少忽視了一個至關重要的因素——人，與人相關的是態度、情感、激勵、政治、思維，在商業模式的經濟理性和邏輯關系鏈中人是沒有地位的，故事中只有巧妙的情節，人物代之為一群表情呆板的玩偶。然而，人恰恰經常是非理性非邏輯的，也正是這一點讓“最佳商業模式”毫無意義，讓商業模式對不同企業的影響大相徑庭：幸福的家庭未必都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

商業模式全面而簡單的結構特點源于研究者們在觀察時所站的距離，他們從遠處看待企業，希望能夠快速而全面的描述它，于是構建了商業模式這個概念。這必然導致企業高管們在使用商業模式時力不從心，他們受到媒體和學者們的蠱惑，試圖去抽象和概括他們的商業實踐，而一旦這樣做時，商業細節和態度情感又讓他們糾結不已，畢竟，在很多時候，細節決定成敗！

四、好的商業模式是演化出來的，而不是設計的

商業模式熱潮中有一種很明顯的傾向：通過理論學習、培訓或者模仿可以找到那個最佳商業模式，或者說可以設計出一個好的商業模式，然后把它植入企業。這實際上是一個悖論。因為模式往往是事后的總結，是回頭看，因而總是歷史的，有學者認為商業模式反映的是已經付諸實施的戰略。說存在最佳商業模式就是認為存在最佳歷史，試圖設計最佳商業模式就是試圖設計最佳歷史。我們可以類比一下深受歡迎的小品節目，演員在十幾分鐘內，通過語言、行為和表情為觀眾呈現極富張力、情節緊湊的作品，表面上似乎這一切是作者個人精心設計出來的，但實際上卻是作者、演員、導演甚至觀眾等共同在無數次排練和表演中打磨出來的。

許多案例可以證明這一點。山姆·沃頓在其傳記《美國制造》里寫道：“這么多年后，大家多多少少得到一種印象，認為沃爾瑪是我在中年時憑空想象出來的，認為這是個偉大構想一夜成功的故事。但是這（第一家沃爾瑪百貨商場）完全是出自我們1945年以來一切努力的自然發展——經過了20年的醞釀。”［4］同樣，在國美電器具有較大影響力之前，在商業模式概念流行之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，事實上國美也從未根據商業模式構建自己的價值活動，它只是在實際經營中一步步調整和推進：八九十年代，家電主要由百貨商場銷售，購物便利性低，國美電器發現了這個市場契機，于是開始自建專業家用電器商店，以增加購買便利性；其次，由于家電產品的差異性小，零售經營過程很難實施可持久的差異化，所以國美進而強調低成本競爭，開始密布大型連鎖賣場，在采購和供應上逐步實施信息化并整合其供應鏈，以降低經營成本，銷售上則采用低價策略、標準化服務，并將收入來源定位于場位費、銷售返利、延遲付款、房產增值等［5］，從而實現了強大優勢。

所以，在我們稱道蘋果公司融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式時，請不要忘了喬布斯的自白：“假如我那時沒退學，根本就沒機會學習這個我鐘愛的美術字課程，像燈芯體和襯線體，那么蘋果機里美妙的字型和字體又從哪兒來呢？那時，我還不曾意識到把從前的點點滴滴聯系在一起，可10年后再回過頭去看所有的事，我一下子就明白了：當你憧憬未來的時候，不會去想著把所有的事聯系起來；只有在回憶過去的時候，才會將這點點滴滴聯系在一起。”［6］

瓊.瑪格麗特解釋了這種悖論：過去企業家通過展示自己的成功——利潤，來勸說別人投資自己初創的企業，互聯網引發的冒險潮改變了老規矩，企業家往往在新企業運作正常之前就竭力吸引投資，遑論利潤了。所謂的“商業模式”被用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性，不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做些什么，將來一定賺錢”之類說辭的縮略語［7］。

所以，使用商業模式這一冒險者為吸引風投而開發的工具，必須謹慎，對于一個正常運營的企業尤為如此。冒險者可以運用信息技術和互聯網編制無數美妙的模式構想，但事實是美夢成真的概率并不高。現在，我們可以把商業模式和好的商業模式區分開了：商業模式可以設計，可以構想甚至幻想，然而好的商業模式則一定是經過市場驗證的，是市場而不是有抱負的企業家，決定了什么是好的商業模式，所以，好的商業模式是演化出來的。

五、商業模式本身不代表競爭優勢

每當我們褒獎一個商業模式時，往往意味著擁有它的企業已經具備了較高的競爭優勢，自然的，我們會推論說前者是后者的原因，但事實可能恰恰相反——商業模式是競爭優勢的結果或表現而不是源泉，是該公司的優勢地位驅使我們去總結并回推出它的所謂商業模式。探尋商業模式的本質，將會更清楚地揭示這點。

商業模式是信息或者說知識經濟的產物，在為公司增加回報的同時，也創造了免費搭車的巨大潛力，因為它實際上是一種價值邏輯關系——將各利益相關方以某種方式連結起來的關系或思想，而思想僅具有部分的排外性，即無法排斥其他公司使用這種思想，簡言之，思想本身是容易模仿的。例如：星巴克可以通過拒絕將咖啡豆賣給可能的模仿者——即從戰略上限制得到資源的渠道——而阻擊新出現的對手。然而，星巴克無法阻止對手走進他的任何一家商店，研究店堂布置、店內氣氛和提供產品的范圍，以及模仿它在別致的咖啡吧這一概念上的“思想”或“藍圖”［8］。因此，星巴克經營中具有最高增加值的因素并不是可排外的。你怎樣才能為像星巴克擁有的這種咖啡店設計思想申請專利呢？這種思想擁有巨大價值，但又沒有新的技術發現，在這種思想中，是對于物件的安排——尤其是被組合的方式，而不是物件本身——從根本上增加了新的價值，制作富有外國情調的咖啡飲品并沒有什么獨特秘方，高質量的咖啡可以從多處來源獲得，將桌椅排放在店堂的角落里非常簡單，而擺放一摞供免費閱覽的報紙和播放優美的背景音樂，以及配合隨時提供幫助的友善的服務員可以說是同樣的容易。類似的思想很多，比如美體小鋪（Body-Shop）的純天然、不做動物實驗、結合少數民族傳統的產品，比如戴爾的直銷、亞馬遜的網上書店、免費的淘寶、國美的低價……這些思想和模式本身極易被識別和總結出來，幾乎不具有模仿障礙，如果這些公司無法在設計、采購、生產、配送、營銷方面及時開發出規模經濟等傳統競爭優勢，就不可能擁有強大地位，

真正的不可復制性只有兩種來源：公司歷史；公司隱含的常規或慣例。這些因素之所以很難被復制，因為沒有人，包括自己，能真正全面理解它們的本質；如果不可復制性可以被設計創立，它們也就不再是不可復制的了——這是一個內在矛盾。商業模式只是表象，本身不會形成競爭優勢，只有當它和公司歷史相結合，在演化過程中產生規模經濟性、獨特性等，才會形成路徑依賴和難以模仿性。有意識精心設計的商業模式，不一定能導向競爭優勢。

商業模式的確為我們提供了系統的思路和視角，某種程度上也是成功的捷徑，但如果真正想讓它為我所用，而不是追逐管理時尚的話，那么最好記住懷特海的話：尋求簡單，并質疑它！

［1］Hamel， G..LeadingtheRevolution［M］.Boston：Harvard Business School Press，2000.

［2］李杰.國外商業模式研究的最新進展［J］.江蘇商論，2010，（12）.

［3］亨利·明茨伯格.戰略歷程［M］.北京：機械工業出版社，2002.

［4］吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯.基業長青［M］.真如譯.北京：中信出版社，2006.

［5］郭天超.商業模式與戰略的關系［J］.企業導報，2011，（8）.

［6］史蒂夫·喬布斯.追隨你的心——用思想改變世界：喬布斯的十大演講（精裝版）［M］.胡曄譯.北京：北京聯合出版公司，2012.

［7］Magretta， J..Why Business Models Matter［J］.Harvard Business Review，2002，80（5）.

［8］芝加哥大學商學院，等.精通戰略：企業戰略前沿問題［M］.王智慧譯.北京：北京大學出版社，2004.