深化資源整合 助推醫院可持續性發展

■ 呂文光 袁國強 王文紅 周文成 白朝怡

天津市人民醫院在“精醫為民、追求完美”的辦院理念指導下，用科學發展觀建設醫院，將來自四家醫院的職工緊密團結在一起，使天津市區域衛生規劃和資源調整這一先進理念在國內得以實踐，創造了前所未有的衛生資源實質重組的業績，是天津市衛生資源調整中首家投入使用的新建醫院。如今，天津市人民醫院發展成為集醫療、教學、科研為一體的大型綜合性醫院，以肛腸科、脊柱外科、中西醫結合腫瘤科、消化外科等臨床優勢學科為特色，不僅取得了社會效益和經濟效益的雙豐收，且惠澤一方百姓。

1 強強聯合背景下，盤活存量資產創建新院

1.1 三院合并，發揮所長，共創新院

天津市人民醫院是由原天津市第二中心醫院、天津濱江醫院、天津紅十字會醫院實質性合并而成，是天津市衛生資源調整龍頭單位。原天津市第二中心醫院，是天津市西北區域最大的綜合性醫院，建院50多年來為區域居民提供了重要的醫療臨床服務，造就了醫德雙馨的腫瘤醫學專家李維廉等大批臨床骨干；原天津濱江醫院，是由我國肛腸醫學鼻祖張慶榮先生打下堅實基礎，擁有強大肛腸醫學專家團隊，享譽全國甚至世界的肛腸專科醫院；原天津紅十字會醫院，曾以脊柱外科特色聲名遠播，名噪津門。天津市人民醫院可謂強強聯合，群英薈萃。2009年6月，天津市人民醫院再一次接受了市委、市政府安排的醫療資源整合的特殊任務，接收瀕臨倒閉，已經無法運行的一所二級綜合醫院——民族醫院近300名在職職工和360余名離退休職工。人民醫院在衛生資源實質重組中，使三家醫院原有的特色與優勢學科長期積累的能量得到充分釋放，使綜合與特色的依賴及互補的倍增作用凸現，使醫院資源整合的優勢得到進一步發揮，踐行了“人民醫院為人民”的服務理念，實現了市委、市政府方便百姓就醫的建院初衷。

2001年按照天津市區域衛生發展規劃，天津市委、市政府決定對天津市衛生資源進行戰略調整，將第二中心醫院、濱江醫院 、紅十字會醫院實質性合并組建天津市人民醫院，選址新建并使之成為天津市西部區域的醫療中心。

1.2 盤活存量資產，醫學中心初具規模

院領導班子在擔負起局黨委交給的這一重任的那一刻起，帶領干部職工分分秒秒爭時間、扎扎實實抓速度，使天津市人民醫院這樣一座占地面積86710平方米、建筑面積8萬平方米的現代化大型醫院,僅僅用了730天即建成并投入了使用。在新院的建設過程中，遇到了前所未有的困難。項目建設周期為2年，時間緊迫，2.4億的項目建設資金要靠自籌，在3家醫院資金都比較緊張的情況下，通過盤活醫院原有的房屋建筑物，開創了天津市醫院盤活存量資產的先河。院領導班子集思廣益民主決策，帶領大家奮發有為的工作，創造了一所具備三甲醫院水準的大型綜合醫院經過2年建設如期投入使用的奇跡。

2 實施醫院扁平化管理，提高醫院核心競爭力

2.1 構建扁平化管理模式

扁平化管理是在20世紀90年代由美國管理學家提出，該理論對傳統的管理思想提出了挑戰。扁平化理論出自組織結構的概念，即指當醫院規模擴大時，顛覆原來增加管理層次的做法，改為增加管理幅度，最大限度減少醫院決策層和執行層之間的中間管理層，盡最大可能將決策權延至最遠的具體操作層。當管理層次減少而管理幅度增加時，“金字塔狀”的組織形式就被壓縮成為“扁平狀”的組織形式，從而達到靈活，敏捷，高效，富有柔性及創造性的管理模式，為建立命令統一、分工負責、權責對等、目標明確、管理可控、寬度適宜、結構扁平、氣氛和諧、機動靈活的管理系統奠定基礎[1]。

2.2 建立精簡的分管式行政管理體制

從調整領導班子入手，明確職責，以崗定職，做好職能設計，突出管理職能，所屬職能部門進行系統分工整合，取消副職，減少職能交叉，避免相互推諉，以轉變職能、簡政精兵、高效服務為原則構建醫院新型扁平化管理模式。三院合并后領導班子人員總數保持在大型三甲綜合性醫院應有的人員額度，且秉承分權管理模式，每位院領導分管不同職能部門，分工明確，人盡其責，將扁平化管理概念深入落實到醫院日常管理中。

2.3 合理配置，提高人力資源整合效率

醫護人員和管理人員是構成醫院人力資源的核心。對現有的人力資源進行合理、科學的配置，采取一系列方法、手段、措施引導他們的個人目標向醫院總體目標靠近，從而規范醫療行為，實現職工個人目標與醫院總體目標雙贏是醫院可持續發展的原動力[2]。提高人力資源整合效率，使其能夠盡快地融合與適應整合后醫院的制度和管理方式，盡快成為其中的一員，是直接決定醫院資源整合成敗的關鍵因素之一。

2.4 引進優秀人才，建立合理的人才梯隊

構筑老中青相結合、博士、碩士和本科等多層次人才梯隊的人力資源框架，通過搭建個性化職業生涯規劃、展示人生價值的公共平臺，加強考核、評價、聘用等評估體系建設，保持學術隊伍的蓬勃發展。堅持科主任任期年度考核，嚴格執行綜合業績考核和群眾評議相結合的末位淘汰制度。積極引進學科帶頭人。推行科主任領導下的醫療組長負責制。完善專業技術人員職稱晉升工作。有針對性地對重點學科人才進行重點培養。“十一五”期間，醫院共引進學科帶頭人9人,培養碩士、博士97人。

2.5 嚴格把關，促進人員結構合理化建設

醫院嚴把人員入口關，量出為入, 大力調整人員結構，實現醫院人力資源的良性發展。“十一五”時期，醫院招錄員工以護士為主；招錄醫生學歷提升到優秀研究生層次,護士具備大專及其以上的學歷。至2008年底,在職職工人數呈負增長。截至2010年10月底，人員總數比合并初期增10%。醫護技人員占全院在崗人員比例由2006年的76.99%上升為80.93%，行政人員比例由2006年的5.94%下降到4.34%，后勤人員比例由2006年的10.20%調整下降至8.05%。護士總數增加152人。全院副高職稱及以上的人數為281人，平均年齡47歲；全院醫生平均年齡為41歲，護理人員平均年齡為37歲；專科797人，本科654人，碩士188人，博士22人，專科以上人員占全院在編職工的70%以上。博碩士導師30人（其中博士生導師5人），導師人數與2006年相比增加了40%。我院已有87人參加國內外進修，61人參加碩博學習，9人當選“131”人才。醫院現有政府特殊津貼專家22人。

3 明確醫療定位，整合效果1+1+1＞3

3.1 充分發揮專業特長做大做強，為培育核心競爭力提供保障

建院以來，在原有重點學科的基礎上進行功能性組合、調整，成立了以結直腸外科、胰腺外科和膽道外科為特色的具有競爭實力的臨床消化外科。醫院還以大骨科為背景重新整合骨科，進一步完善脊柱中心、骨關節科、創傷骨科科室建設。加強了醫院“腫瘤資源庫”的管理，規范了醫院腫瘤標本的采集、保管，有效地利用了腫瘤資源，實現了在微創技術和高難復雜病例治療方面的新突破，即專家聯手采用腹腔鏡微創技術（TME）治療結直腸癌廣泛應用于臨床，大大提高了患者的保肛率，提高了生活質量。醫院先后邀請來自美國、英國、德國、加拿大、日本、香港等地的專家、學者來院就臨床移植技術免疫耐受、脊柱外科、消化內鏡、微創外科、細胞工程實驗研究項目進行講學和操作演示。醫院有計劃地選送20余名技術骨干到美國、加拿大、英國、日本等國家攻讀博士或參與國外實驗研究，為醫院人才培養及技術交流提供了條件。醫院學科設置齊全，專業劃分明確，專科優勢明顯，綜合優勢在整合中得到發揮。

3.2 加強信息化建設，為資源整合高效運行保駕護航

作為衛生部電子病歷試點單位之一，醫院是本市惟一最早推廣使用電子病歷系統的綜合性醫院，一年內投資1000余萬,全面更新醫院醫療信息系統的軟硬件,在各個部門的密切配合下,于2010年底順利完成醫院信息系統全面聯動改造一期工程，實現了全院一體化的網絡管理，保持了醫院信息化建設在全市的領先水平。

3.3 率先實現門診“一站式服務”，規范診療流程

醫院開診伊始，即借鑒國內外先進的醫院管理經驗，打破傳統的醫療模式，再造醫院流程，確定了“四方便一合理”的門診就診模式。既“就診方便、檢查方便、取藥方便、住院方便，收費合理”[3]。 在全國率先實現了真正的門診“一站式服務”。先進的物流傳輸系統代替人傳遞檢驗標本和結果。醫生在獨立診室為病人診療，處方完畢，藥劑師即從電腦上收到信息，排隊取藥現象不復存在。醫院打破了以科為單位傳統的病房管理模式，取而代之病區制管理的新模式。收治病人不受學科床位數的限制，最大限度地方便患者，以滿足病人的醫療需求，使醫療資源得到充分的利用。采用科學合理的醫療運作模式，運用現代的科學技術和管理手段，最大限度地為患者提供優質、高效、便捷、滿意的人性化的診療服務。如就診模式的人性化。實行電話和網上預約掛號，實現一卡通信息化管理，減少掛號、繳費、取藥手續；急診開設綠色通道，及時為患者提供快捷的就醫方式；各類醫技檢查流線清晰，組織便捷，縮短病人的往返距離與時間；等候時采用電子顯示叫號，病人就診一次到位，不必再采取二次就診形式等，盡力避免患者及陪護人員的穿梭往返與不必要的長時間等候而產生焦慮與不安。從管理機制、服務原則上處處為就醫的人民群眾著想。

醫療資源的整合，使醫院的人才、技術和設備得到充分利用，彰顯了多學科互動的綜合醫療實力，實現了1+1+1＞3的整合效果。來自市內各區應診的門急診患者不斷增多。日接診急癥病人量躍居全市前位。不同病種的重癥患者，搶救成功率97.1%。人民醫院急救中心24小時十幾個學科醫生應診，特別是在急癥、重癥、復合傷病人的搶救上，實力居于全市領先水平。

4 加強醫院凝聚力，醫患雙方均受益

4.1 著眼服務中低收入百姓,發揚“人民醫院為人民”辦院宗旨

從管理機制、服務原則上處處為就醫的人民群眾著想，讓到人民醫院就診的患者都感覺到：在這樣一所現化化、智能化的醫院里，看病不貴，看病不難，看病方便。啟動醫院濟困惠民工程。醫院開辟了專門的診區，開設“50元非大病門診”，制定了具體診療規范，確定了“低保群眾用藥目錄”和檢查內容。這項舉措面對全市低保群眾，24小時服務。低保家庭成員只要持低保證和身份證，就可以享受普通X線檢查、普通B超、十幾項血液檢查以及醫院制訂的低保群眾用藥目錄范圍的藥品，只需付50元，超過費用由醫院承擔。截止目前，已經有300名低保群眾享受到此項服務，醫院累計減免費用5萬元。

4.2 提倡愛崗敬業精神，塑造醫院品牌形象

充分利用每年一次的建院周年慶典之機，在職工中開展形式多樣的活動，如訪談錄、知識競賽、座談會、筆會、職工自己創作的書畫作品展，展示醫院的發展歷程和職工的風采，凝練愛院情結。辦好“一刊”（《天津市人民醫院院刊》）、“一網”（天津市人民醫院網站），提升醫院形象。利用《中國技術市場報》醫藥科技平臺，全方位、多層面地介紹醫院、宣傳醫院。不斷完善監督渠道和內外監督機制，通過問卷調查，客戶服務系統及公休座談會等形式，收集意見，持續改進，不斷提升患者滿意度。據統計，2010年社會對醫院服務的滿意度達98.7%。2010年，以腫瘤科李維廉教授為原型拍攝的天津市衛生行業首部弘揚主旋律影片《醫生的假日》，上映后反響熱烈。

天津市人民醫院作為天津市醫學中心之一，在醫療資源的整合中勇站潮頭，帶給天津的是一座花園式的現代化綠色醫院，帶給百姓的是舒適的就醫環境，優質的診療技術。三家醫院的醫療資源整合促進了天津市醫療衛生事業的發展。

[1] 劉景廣.醫院扁平化管理對組織機構和財務管理的改造及措施[J].中國醫院管理,2007,12(12):83-84.

[2] 劉蘭輝.構建醫院核心競爭力 培育可持續競爭優勢[J].中國衛生質量管理,2008,15(3):1

[3] 呂文光. 以病人為中心大力推進“一站式服務”[J].中國護理管理,2005,05(4):32-34.