輕資產類型TPL企業管理創新過程:從企業家角度的分析

摘 要 在文獻回顧基礎上，從企業家的角度，構建了TPL企業管理創新適配過程模型，重點剖析管理創新過程中，企業家的行為及作用機理。在此基礎上，通過寶供物流公司管理創新案例對構建的模型框架進行了實證檢驗，研究發現在一定程度上體現了分析框架的應用參考價值。

關鍵詞 第三方物流企業；管理創新；適配；企業家

中圖分類號 F270.7 ［文獻標識碼］ Ａ 文章編號 1673-0461（2012）01-0036-06

一、引 言

第三方物流（Third Party Logistics）簡稱TPL，產生于20世紀80年代，在西方國家的發展已相當成熟，但在我國卻處于起步階段。關注生產性服務業尤其是新興市場上異軍突起的輕型TPL物流企業群體，對我國產業結構的調整具有重要的現實意義。而我國大多數TPL企業屬于輕資產類型物流企業。輕資產作為一個相對概念是相對于重資產概念比較而存在的，與設備、廠房、原材料等占用大量資金的資產相比較，企業品牌、企業文化、客戶關系、以及企業獨特的經驗、規范的流程管理等資產，占用資金較少，適應性強，資產的回報率高，所以稱為輕資產。同時，作為企業經營過程中形成的無形資產，企業競爭優勢和價值增長的關鍵因素，企業可以實現以最少的資本投入達到最迅速的擴張，形成優勢的盈利能力和資本價值。輕資產運營的方式有兩種：第一，通過外包的方式，專門做高附加值的輕資產部分而將重資產業務外包或轉讓給專業化公司做。如，耐克公司生產外包給代工企業，企業本身只專注于市場和設計。第二，通過收購其他企業股權的方式，輸出品牌，輸出管理，利用有限的企業資金，盤活被收購企業的重資產。目前，輕資產運營模式已成為各產業所推崇的運營模式之一，由于該種運營方式，能有效地解決其存在的問題，所以比較適合我國TPL企業的發展現狀[1]。但其在發展過程中，遇到了規模偏小，服務功能不全等問題，已經嚴重制約了我國輕型TPL企業的發展、并進一步制約著我國生產性服務業的發展，影響著我國產業結構的調整。管理創新是企業形成核心競爭能力和保持競爭優勢的關鍵[2]、有效提升了企業的長期績效[3]。其對TPL企業的意義正在于它能提高資源使用效率、推動企業穩定健康發展、增強企業核心競爭力，其作用甚至大于其他形式的創新[4]。而如何實現管理創新？是所謂的“黑箱”，現有的研究主要是對經驗和內容的總結。物流企業的管理創新受到諸多因素的影響，這里既有外部環境方面的因素，也有企業內部的因素。這些因素彼此適配的過程，就是因素系統化的過程，而影響適配的因素，起到的作用有強亦有弱。在諸多因素中，信息化對TPL企業而言，是至關重要的影響因素。大量的實證研究表明[5]企業信息化建設的地位已經從傳統的“后臺”走向“前端”。Melville等發現信息系統資源不僅對顧客服務、存貨管理、信息共享等過程績效有著積極影響，對于利潤、競爭優勢、市場價值等結果績效也有著積極影響[6]。企業信息化戰略決定著IT戰略投資的有效性并影響著企業戰略目標的實現，是企業戰略能力形成的關鍵。相關研究表明，雖然企業都在極力地推行IT戰略，但成功率卻很低，如Griffith（1999）等的研究表明，75%的ERP實施均以失敗告終[7]，因此，研究企業信息化是如何適配TPL企業戰略的問題，就成為急待解決的問題。

為此，文章基于管理創新的過程分析，提出了企業家的核心作用機制、并具體分析了企業家的行為在各個過程階段中的作用，最后通過寶供物流有限公司管理創新的案例分析對研究框架進行實證檢驗，以期為我國生產性服務業管理創新的成功實施做出微薄的貢獻。

理論回顧。適配理論屬國際前沿理論，在國內是新興研究領域。目前，國內學者已經開展了大量的相關研究工作并取得了豐富的研究成果，但從研究內容上，國內適配理論的研究主要是概念的引進、定性分析等，同發達國家相比尚在相關研究理論和實踐尚存有差距。特別是結合中國特殊國情的本土化案例研究基本處于空白，說明適配理論的研究領域仍有局限，需要繼續拓展。關于適配理論具體研究情況如下：

個人與環境的適配（Person-Environment Fit）一直是研究組織行為、工業組織心理學以及人力資源管理研究的重點。隨著研究的深入，適配理論已經被更多的被用到了戰略研究等領域。Bates（1992）[8]提出“戰略形成應該是一個有意識、深思熟慮的思維過程”，因此制訂戰略需要設計模型“以尋找內部能力和外部環境的適配”（Christensen et al.，1982；轉自藍海林，2007）[9]。其他學者也為適配理論的深入研究，作出了突出貢獻，如，Henderson與Venkatraman （1992，1993）[10] [11]提出了戰略適配模型（SAM）。Jerry Luftman（2000）[12]提出了業務-IT戰略適配成熟度模型。Zaijac， Kraatz，Bresser （2000）[13]提出了戰略變革適配環境的規范模型等等，這些都對企業的戰略變革如何適配環境的變化很有啟發。

我國學者對于信息與戰略適配等相關問題進行了大量的研究，賈生華（2004）[14]認為在企業的創業和發展過程中，企業家能力是變化的，需要有一個合適的適配，并對基于企業家能力的企業成長機理和模式適配的三個方面問題進行了論述。陳蔚珠，陳禹（2006）[15]介紹了“業務-IT戰略”適配成熟度模型的起因、研究過程及其框架與內容，認為“業務-IT戰略”適配是基于關系和過程的共同適應和共同演化的適配過程。王瑞，錢麗霞（2005）[16]從能力和環境適配的角度對企業競爭優勢變遷的成因進行了分析，認為不同環境下影響企業競爭優勢的主要因素是不同的，其內在成因是企業不斷尋找能力和環境相適配的機制。俞東慧、黃麗華、石光華（2005）[17]通過對UPS與FedEx公司戰略適配案例研究，驗證并進一步揭示了SAM模型，蘇敬勤、王鶴春（2010）[18] 構建了管理創新匹配模型，但資源分類不夠明晰，且沒有論及企業家的主導作用。以上研究領域局限在IT戰略領域，而關于信息與戰略適配的相關研究尚需要對企業內部資源[19]劃分進一步細化，且研究沒有涉及到企業家在適配中的特殊作用。

二、研究架構及研究方法與設計

1. 研究架構：適配路徑研究

管理創新理論代表人物，熊彼特提出“創新”，是“企業家對生產要素所做的新的組合”。彼得·德魯克繼承并發揚了熊彼特的觀點，提出企業家最主要的功能是創新，并認為“企業管理的核心內容，是企業家在經濟上的創新行為”[20]。企業家具有獨特的認知傾向和認知圖式，Kirzner（1973）認為企業家是將各種生產要素結合在企業中的牽線人，是推動市場運行的主體和經濟機會的發現者。企業家通過感知、評估過程，發現問題后，為解決所發現的問題，在感知評估階段的基礎上，進行論證分析，制訂實施方案，進行決策。決策創造性的廣度和深度是受企業家認知資源稟賦的直接影響，因此企業家在動員、配置資源以及機會甄別效率上的認知差異，具有獨特的功能價值[21]。在制定方案后，企業家必然要調集企業內部資源，通過對內部資源的整合，保證所制定方案的實施。整合資源是企業家對內職能的主要表現方式[22]，每個企業都擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的。

整個適配的出發點在于企業家感知，企業家從感知機會出發，識別能為企業帶來的資源，進而創造新的價值。企業家機會意識通過對現有資源約束的超越，資源能力瓶頸的突破，對閑置資源、潛在的機會和隱含能力獨特的認知傾向表現出來來。當前許多學者均從機會導向維度去定義企業家精神（Stevenson，1990；Brazae，1999；Shane Venkataraman，2000）[23]，企業家對價值發現和機會創造的認知敏感度具有很強的異質性，感知的異質性，導致企業家所發現問題的差異性，從而產生不同的適配路徑。

文章根據國內外學者的研究成果結合本文以上的分析，初步構建了以企業家為核心的“資源—戰略”適配路徑的研究架構，以解釋和探尋達成適配的路徑及企業家的作用，研究架構如圖1所示。

（1）適配機制模型組成部分。主要由5個部分組成：企業家；企業總戰略；企業資源；企業創新戰略；企業創新戰略的支持性資源。各個部分詳細如下：

①企業家，在整個流程中處于核心位置，依據企業家自身的能力、背景知識、經驗等對企業資源進行調配、整合等。雖然企業家的行為與過程難以窮盡，主要還是鑒別機會、界定經營理念、評價資源需求、獲取資源、管理企業等等（Man，2001）；②企業總戰略，具體包括企業總體戰略目標所包括的范圍、能力、機制等。企業戰略包括企業的經營范圍、經營能力和管理機制三個方面；③企業資源，支持戰略目標實現的企業資源是根據管理戰略總目標和企業業務運作來確定企業目前和未來的應用需求，包括有形資源和無形資源如，體系結構、技能、技術、關系等；④企業創新戰略，具體包括創新戰略所包括的范圍、能力、機制等。企業創新戰略指企業在實現總體戰略中的定位選擇，包括企業對創新戰略的范圍、能力和管理機制方面的選擇等。企業創新戰略的目標主要是構建一個有利于企業總體戰略的組織機構、管理模式和運行機制；⑤企業創新戰略的支持資源，是實現企業總戰略分解后的實現企業具體創新戰略目標的資源等，具體包括基礎設施、技能、組織、技術和關系資源等。

（2）達成適配路徑分析。企業家在感知到問題后，為實現企業新的適配，從戰略和細分戰略出發，各形成2條達成適配的路徑，總共有4條路徑可以達成適配，如圖1所示。

路徑①戰略支持：從創新戰略到相應的創新戰略基礎設施等組織資源、再到企業組織構架的服務組織對應策略，立足于創新戰略為總體戰略提供支持；路徑②競爭戰略：從具體創新戰略到企業總戰略、再到組織架構等的競爭潛能對應策略，它立足于考慮如何利用新的企業創新戰略，從創新戰略中獲得競爭優勢，從而進一步確定組織架構等。這里，企業戰略是軸心，在具體創新戰略的決定下，一切活動圍繞企業戰略展開，要求企業組織結構相應的調整；路徑③戰略執行：即從企業總體戰略到相應的組織資源、再到創新戰略，立足于企業既定的主體戰略，在這種路徑中，企業總體戰略占據主導地位，在企業總體戰略制定以后，設計出合適的組織結構，再把新的企業基礎設施、人力、組織、技術及關系等內部資源整合到變化后的組織中去。創新戰略目標并不明確處于次要地位；路徑④轉型戰略：即從企業戰略到具體的創新戰略如信息戰略、人力資源戰略等，再到創新戰略支撐性資源的轉型策略，由企業戰略驅動，不受當前組織設計等現狀的約束，對創新戰略的定位，識別實現創新戰略所需的資源、體系、構架等，再通過適當的內部資源整合實現企業戰略。在這一途徑中，企業戰略對具體目標戰略施加影響，創新戰略是軸心，創新戰略的支持性資源處于從屬部分。

2. 研究方法與設計

文章是對輕型TPL企業適配機制的探索性研究屬于理論構建型（Theory Building）研究，為了保證研究的科學性和嚴謹性，本研究嚴格按照以下步驟進行：

（1）案例選取。本文根據資產類型，選取了較為典型的輕資產類型的TPL企業案例：寶供物流企業集團有限公司，該公司成立于1994年，性質為民營企業，屬于輕資產類型的第三方物流

企業。

（2） 案例資料數據收集。為了提高數據收集的質量與效率，文章通過不同證據源進行三角測量來增加案例的信度和效度。并以輕資產類型TPL企業適配機制的主導者（企業家）作為線索與主軸，通過這些相關資料來獲得的企業情況。本文主要選擇企業負責人及物流領域專家作為調研對象，通過訪談，來收集相關資料；在前期研究中，主要通過關注企業文件、高層管理者在不同時間的演說陳述等，也包括了外界的媒體報道、各種媒體報刊、媒體報道文章、獨家采訪以及企業官方網站、收縮引擎、期刊數據庫（如，CNKI，龍源，萬方）等網絡收集資料。資料收集完畢后，在原始記錄的基礎上對個案資料、訪談資料進行分類整理，并與該領域的專家進行多次座談。研究方法主要是定性研究方法。

（3）案例信息數據分析，撰寫案例報告。對案例進行案例內深度分析，進而得出文章的結論并撰寫案例報告。

三、案例研究

1. 案例企業簡介：寶供物流公司背景

寶供物流企業集團前身創建于1994年，總部設在廣州，1999年成為國內第一家以物流名稱注冊的企業集團。目前，寶供已在全國65個城市設有7個分公司、8個子公司和50多個辦事處，形成了一個覆蓋全國并開始向國際延伸的國際化物流運作網絡和信息網絡，為寶潔、聯合利華、飛利浦、三星、TCL等世界五百強企業和國內大型制造、零售企業的近百家客戶提供專業的供應鏈一體化物流服務。寶供集團業務范圍包括物流規劃、貨物運輸、配送、儲存、信息處理、流通加工、國際貨代等一系列專業物流服務。

1996年，寶供儲運的業務發展非常迅速，全國共有近30萬平米的倉庫，除了寶潔以外，寶供又開始與聯合利華等跨國公司合作。由于每天的貨物發運量非常大，寶供總經理每天都得和營運部的人花很多時間去了解這些貨物的運行情況，原來每天幾個單，人工可以跟蹤。現在每天有上百單業務，靠人力跟蹤效率非常低，即使筋疲力盡，也無法搞清客戶貨物的具體情況。寶供總經理覺察到沒有IT系統給企業競爭力帶來的潛在

危害。

隨后寶潔的投訴印證了寶供總經理對市場的覺察。在經過一年左右的“蜜月”期之后，寶潔對寶供儲運的意見越來越大。以前寶潔發現問題后，寶供就會立即去解決，可是現在寶供的反應速度卻在明顯下降。寶供總經理覺得很奇怪，根據寶供業務部的統計，并沒有這些問題。可是寶潔詳盡的數字化收貨記錄證明這些問題確實存在，原來有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過海，報喜不報優，許多統計數字都有水分。通過對寶潔投訴的處理和分析，寶供總經理發現寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，還要求提高整個儲運環節的信息透明度。寶供公司總經理深刻體會到，管理信息系統的問題已經成為企業業務發展、日常管理的瓶頸，由此為企業發展帶來的巨大阻礙。直到TOM系統的成功上線，寶供公司才終于擺脫了信息化桎梏，公司的勞動效率得到快速提高、訂單處理速度翻了三倍、業務收入大大增加。

2. 輕型第三方物流企業適配路徑—寶供物流企業集團案例研究

寶供管理創新適配路徑研究。寶供物流公司物流管理創新獲得成功的創新適配途徑（如圖2），是走了第一條適配路徑，戰略支持型。首先，為支持企業總戰略的實現，企業家在發現問題后，制定企業IT創新戰略并從企業IT創新戰略出發，執行企業IT創新戰略，在企業IT創新戰略指導下實行企業的管理創新。隨后與之相適應的IT基礎設施建設，從技能、組織結構，技術等方面為管理創新戰略提供支持。最后，將企業IT創新戰略及支持資源等整合到支持企業戰略的企業資源，而企業戰略等在這個路徑中不起關鍵性作用。具體適配路徑過程如圖 2所示：

（1）IT創新戰略的制定，識別實現戰略所需的資源、體系、構架等。隨著隨著業務的延伸，公司管理復雜程度的增加，原有的信息系統帶來的信息共享已經不能滿足公司以及客戶的需求，使得企業效率大大降低。寶供公司總經理在識別市場潛在危險的基礎上，深刻體會到，管理信息系統的問題已經成為企業業務發展、日常管理的瓶頸，由此為企業發展帶來的巨大阻礙。為了解決IT問題，以寶供公司總經理為首的管理層進行了一系列的管理創新并制定了明確的IT策略，它指導寶供的整個信息化過程。其主要舉措是決定用信息管理系統來解決這個問題。而在采用信息系統的問題上，寶供公司總經理及公司經過了相當長時間的發展過程。

2000年，寶供建立了基于VPN的跨企業電子數據交換平臺，采用XML技術進一步提升與客戶的電子數據交換水平，實現與客戶數據的無縫交換與連接。這個數據交換平臺的實現，使寶供得以更靈活的為客戶量身定制個性化的物流信息服務。根據不同客戶的實際需求，創造了寶潔模式、飛利浦模式以及紅牛模式。

對接工作完成，實現了客戶電子訂單和一體化運作，但公司在不同時期建立了很多孤立的系統，到2002年已經建成了OMS（客戶訂單管理系統）、SMS（倉庫管理系統）、TMS（運輸業務管理系統）等系統，公司原有分散的企業信息系統已經不能滿足企業要求，使得企業效率大大降低。在開發這些系統時，主要由各業務部門制定相應的流程，但是這些部門流程的制定不是以客戶為中心，而主要是從部門需要出發。由于部門局限、職能矛盾、利益目標沖突等原因，這些流程是分離、割裂的。各部門的信息系統之間的數據不共享，形成了“信息孤島”。最典型的是一張訂單往往需要在運輸管理系統、倉庫管理系統、財務管理系統中重復錄入三次。系統中的數據主要是對物流軌跡的事后記錄，對物流的合理化缺乏指導意義。流程的不連貫、信息不共享和滯后導致工作效率低、出錯率高、響應速度慢，沒有充分發揮信息流提高物流服務水平、降低物流成本的功效，直接影響了總體業務運作質量，降低了上層對業務的監控能力。最初，由于國內外較為成熟的ERP系統一般都是針對于制造企業，行業特性是不可逾越的障礙，系統移植的難度大，目前市場上并不存在一套能夠為中國第三方物流企業使用的現成系統。為了集成這些獨立的系統，寶供開始在這些系統的基礎上，研發TOM（全面訂單管理）系統。TOM系統是一個全方位的第三方物流企業管理系統，它管理企業幾乎所有業務流程，寶供將其成為物流行業的ERP。在開發的過程中，總經理敏銳的察覺到，企業信息化的高級階段是通過為客戶定制供應鏈管理系統優化供應鏈管理流程并推動公司向供應鏈方向轉型，寶供通過招標購入IBM公司承包的國際上先進的倉庫管理系統WMS以及引入專門適合第三方物流企業使用的WMS-Exceed 3.3。從而使寶供的物流信息系統更能符合現代化物流企業的需求。

（2）通過適當的IT戰略支持資源及流程整合實現企業IT戰略， 識別相應的IT戰略基礎設施等企業資源、立足于IT戰略為總體戰略提供支持。公司總經理為推動公司信息系統建立，不斷調配企業內部資源以支持創新戰略的實現，在推行信息化，要動用很多資金，經常受到財務部的干預，為了支持技術部門的工作，公司總經理允許技術部門的資金條不需經過財務部直接交由總經理本人審批。為了推動TOM系統的運行，在總經理的運作下，公司對業務流程以及企業組織進行了整合改革。公司的組織結構等發生了新的變化，公司打破了傳統部門邊界，圍繞工作流程建立機構，為將管理的任務委托到更低層級，公司改變了金字塔形的組織結構，實現了組織結構的縱向扁平化發展。

（3）取得績效，適配成功。企業家主導作用表現在對管理創新的知識持續學習的精神；以及為了實現企業創新知識慣例化而對組織資源的長期塑造。管理創新成為企業的日常管理模式之一，標志著管理創新已經完全融入到企業規范當中。企業家要對管理創新的反饋效應進行預期和估計，判斷其可持續性，并防止管理創新受到其他因素的干擾。因此，這個過程企業家對企業相關的人力、制度、組織結構、企業文化、技術、關系等資源進行了長期的塑造。目前，寶供公司信息系統的開發工作已經完成，并在順利運行。TOM上線之后，充分提高了勞動生產率。訂單處理速度從50票/小時提高到150票/小時，每年可節省成本150萬，每年新增運輸業務收入850萬，增值服務收入50萬，平均每年新增營業收益257萬，財務結算也由手工結算轉變為自動結算。大大方便了業務處理過程，并且使公司能夠實時掌握公司的業務情況，極大地提高了公司內部管理效率。為公司不斷帶來新的客戶并得到了寶供公司客戶與合作伙伴的高度認可，給寶供公司帶來顯著的經濟效益。

3. 案例分析與討論

以企業家為核心的“資源—戰略”（R-S）適配路徑模型，闡釋了企業適配路徑的選擇機理，揭示出企業適配路徑選擇依據以及企業家在企業適配路徑中所起的主導作用機制。

整個適配的出發點在于企業家感知，企業家在感知到問題后，為實現企業新的適配，根據企業具體資源情況，從IT創新戰略出發，形成達成適配的路徑-戰略支持：從IT創新戰略到相應的IT創新戰略基礎設施等組織資源、再到企業組織構架的服務組織對應策略，立足于IT創新戰略為總體戰略提供支持，企業家在整個適配路徑的各個階段中都起到關鍵的主導作用。對于輕資產類型TPL企業而言，通過戰略的管理創新，可以實現創新的IT戰略為總體戰略提供支持，進而達到不斷提高輕資產類型TPL企業競爭力的目的。

四、結 論

文章建立了以企業家為核心的“資源—戰略”（R-S）適配路徑模型，討論了輕資產類型TPL企業適配路徑的選擇機理及企業適配路徑選擇依據。并通過遼寧物流企業A公司的案例分析，初步驗證了該模型，得出初步結論如下：對企業家是一個不可缺少的重要因素，企業家是企業管理創新的核心，輕資產類型的第三方物流企業適配路徑選擇是在企業家的主導作用影響下，企業資源及戰略情況共同作用的結果。表現為企業家的主導性的決定作用貫穿于管理創新適配路徑的每個階段，并通過識別、整合、調配、塑造等輔助的中介和調節作用對企業環境、資源與戰略進行適配。研究發現在一定程度上體現了分析框架的應用參考價值。未來研究工作的案例樣本還應當擴大，可參考更多的輕資產類型TPL企業樣本，以對所有適配路徑進行驗證，以便研究成果更具說服力。

[參考文獻]

[1] 楊現鋒，唐秋生. 第三方物流企業的輕資產發展戰略研究[J]. 重慶交通大學學報（社科版），2007，7（6）：15-18.

[2] 沈小平，孫東川，徐詠梅，葉 飛. 技術創新與管理創新的互動模式研究 [J]. 科學學與科學技術管理， 2001， （10）： 74-76.

[3] Mol M J，Birkinshaw J. The Antecedents and Performance Consequ-

ences of Management Innovation [R]. London Business School，2006.

[4] Hamel，Gary. The Why，What，and How of Management Innovation[J]. Harvard Business Review，2006，2（84）：72-84.

[5] 李 青. 公司規劃與信息系統規劃[M]. 北京：經濟管理出版社，2005.

[6] Melville N，Kraemer，K. Gurbaxani，V.Review：Information Techno-

logy and Organizational：an Integrative Model of IT Business Value[J].MIS Quarterly，2004，28（2）：283-322.

[7] Griffith T L，Zammuto R F，Aiman-Smith L. Why New Technologies Fail [J]. Industrial Management，1999，41（3）：29-34.

[8] Baets Walter.Aligning Information Systems with Business Strategy[J].Journal of Strategic Information Systems，1992，1（4）：205-213.

[9] 藍海林. 企業戰略管理：“靜態模式”與“動態模式”[J]. 南開管理評論，2007（5）：31-36.

[10] Henderson J C，Venkatraman N.Strategic Alignment：A Model for Organizational Transformation through Information Technology Management in Transforming Organization[M].NewYork：Oxford University Press，1992.

[11] Henderson J C，Venkatraman N.Strategic Alignment：Leveraging Information Technology for Transforming Organization[J].IBM Systems Journal，1993，32 （1）：4-16.

[12] Jerry N Luftman.Assessing Business-IT Alignment Maturity[J].Comunications of the Association for Information Systems，2000，4（14）：l-51.

[13] Edward J.Zajac，Matthew S.KraatzRudi K.F.Bresser. Modeling the

Dynamics fit：A Normative Approach to Strategic Change[J]. Strategic Management Journal.2000，21（4），429-453.

[14] 賈生華. 企業家能力與企業成長模式的匹配[J]. 南開學報（哲學社會科學版），2004 （1）：21-23.

[15] 陳蔚珠，陳 禹. 業務-IT戰略匹配成熟度模型的框架與內容[J].

商業研究，2006（22）：37-40.

[16] 王 瑞，錢麗霞. 企業競爭優勢變遷的成因分析：能力和環境匹配的機制[J]. 技術經濟與管理研究，2005（2）：42-43.

[17] 俞東慧、黃麗華、石光華. 建立與企業戰略相適應的IT戰略的路徑和方法研究—對UPS和FedEx的戰略適配案例研究[J]. 管理工程學報，2005，19（1）：24-29.

[18] 蘇敬勤，王鶴春. 第三方物流匹配模式創新研究[J]. 科技管理研究，2010，29（197）：307-309.

[19] 蘇敬勤，王鶴春. 企業資源分類框架的討論與界定[J]. 科學學與科學技術管理，2010，31 （2）：158-161.

[20] 彼得·德魯克，彭志華譯. 創新與企業家精神[M]. 海口：海南出版社，2000.

[21] Terrence E Brown.An operationalization of Sterenson's ConceptualizaLion of Entrepreneurship，as opportunity-based Firm Behavior[J].Strategic Management Journal，2001（22）：953-968.

[22] 巴納德. 經理人員的職責[M]. 北京：中國社會科學出版社，1997.

[23] 張茉楠，李漢鈴. 基于認知資源觀的企業家創造性決策研究[J].中國軟科學，2005 （8）：113-120.

The Management Innovation Process

of Third Party Logistics Enterprise Asset-Light Strategy：

Entrepreneur Perspective

Wang Hechun

（1. Shenyang Normal University School of Management，Shenyang 110034，China；

2. DUT Faculty of Management and Economics，Dalian 116024，China）

Abstract：Based on literature review，this paper studies third party logistics enterprise management innovation process from the entrepreneur angle，the“management innovation process”fit model was constructed which takes entrepreneur as the core，which analyze entrepreneur special character，behavior and action mechanism. the model was studied and confirmed through P.G. Logistics Group Co.， Ltd.

Key words：Third party logistics enterprise；Management innovation；Fit Entrepreneur

（責任編輯：張丹郁）

收稿日期：2011-08-14

網絡出版網址：http://www.cnki.net/kcms/detail/13.1356.F.20120114.1507.006.html 網絡出版時間：2012-1-14 03:07:10 PM

基金項目：國家自然科學基金項目（71033002，70902032）；教育部人文社會科學研究青年項目（10YJC630237）；中國博士后科學基金資助項目（2011M500562）；2010年度遼寧省社會科學規劃基金項目立項重點項目（L10AJY003）；遼寧省高等教育學會“十二五”高等教育科研課題（GHYB110066）。

作者簡介：王鶴春（1973-），男，山東萊陽人，沈陽師范大學講師，大連理工大學技術經濟及管理專業博士，管理科學與工程專業博士后，研究方向：管理創新和技術管理。