本土化經營的城市商業銀行人力資源培訓

作為后起之秀的城市商業銀行，從成立之初就面臨激烈的行業競爭壓力，人力資源作為其核心競爭力發揮著非常重要的作用。本文首先從城市商業銀行本土化經營的特點入手，結合目前城市商業銀行人力資源培訓工作中存在的問題，力求突破人力資源培訓工作中的不足，尋找適合城商行發展的特色化培訓工作，從而更好為本土化經營服務，保證城市商業銀行與其他銀行之間的差異競爭優勢。

一、 城市商業銀行本土化經營的含義

要研究本土化經營的城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）人力資源培訓，首先需對本文所提到的本土化經營模式內涵作個解釋。

1.經營區域限定在單一城市。從城商行的本土化經營理念上來說，自城商行成立以來，其經營區域就被限定在單一城市，因此催生出其市場定位是：“服務地方經濟，服務中小企業，服務城市居民”。

2.從城商行提供的金融產品和服務來說，城商行最大的優勢就在于立足本地域中心城市。這就決定了其提供的金融產品和服務要以當地市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標，選擇以本地區中小企業客戶和個人家庭的個性化需求來提供差異化的金融產品，并根據需求的變化不斷更新服務，從而取得中小企業客戶和個人家庭的認可，提升他們的忠誠度，在中小客戶群中牢固樹立自己的品牌形象。

3.城商行的服務對象。城商行面臨的客戶群體相對簡單，可以緊緊圍繞區域的社會、經濟特點，建立差異化的金融服務體系，從而樹立個性化和特色化的經營方法，針對本土化不同的客戶群體提供不同的金融服務。

4.城商行的經營范圍。目前城商行的跨域經營主要包括兩個方面：一個是省內異地經營，其中又可分為中心城市的城商行向二級城市進軍和二級城市城商行進駐中心城市；另一方面則是跨省經營。

二、城市商業銀行人力資源培訓工作中存在問題

由于城商行起步較晚，因此在人力資源培訓上更多是對其他商業銀行的沿襲與模仿，沒有根據自身本土化經營特點開展特色培訓，造成很多培訓工作把握不住重點，沒有一個總體系統的規劃，雖然在培訓上也下了不少功夫，但培訓工作仍存在以下問題。

1.人力資源本土化培訓不足。一是高層管理人員本土化培訓欠缺，對總行派遣人員進行本地培訓不足。在異地分支機構的高管人員基本上還是由總行下派人員擔任，由于他們對所在經營地的社會生活認知少，文化熟悉程度較低，這就制約了銀行本土化管理的有效性。二是普通員工對城商行認同感不強。城商行的人力資源管理缺乏長遠培訓規劃，一些新進員工多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為目的，對城商行文化認同度不高，從而造成人員流動性較強，穩定性不足，在一定程度上也影響了經營發展的連續性。三是受城商行社會認可度和待遇等方面制約，城商行難以吸引到本地的優秀人才，人員素質有待提高，還需要對員工做好培訓開發工作。

2.沒有結合城商行的人力資源本土化定位實施培訓。由于城商行起步較晚，在發展之初就與其他國有商業銀行、股份制銀行等同行業之間存在著較大的模仿性，因此還沒有針對城商行自身特色展開培訓，往往只是“依樣畫葫蘆”，照搬其他商業銀行已有的培訓經驗。城商行需要根據其本土化的特色經營模式來建立一套與之相適應的培訓體系，只有建立了一套與其本土化經營模式相匹配的培訓體系，才能更好地服務于城商行走差異化、專業化、精細化的發展目標。

（1）城商行在培訓內容上僅僅遵循“缺什么補什么，干什么學什么”的慣例。一些培訓的項目也只是考慮到員工的實際工作需要，對員工進行一些基礎工作技能培訓，在實際培訓中具有較強的隨意性，常常是臨時抱佛腳，需要什么培訓什么，流行什么培訓什么，對本土化特色的培訓需求分析還不夠深入。作為有特殊市場定位的城商行在本土化經營中還沒有在培訓中抓住自身特色，尚未將本土化經營作為企業文化和理念在培訓中傳播，沒有把握好城商行本土化經營模式的要求。

（2）城商行在培訓考核指標上還沒有很好與本土化經營指標相匹配。只是在一些考核的基礎指標上規定了一些常規的培訓計劃、培訓資料、培訓實施情況等方面的考核指標，主要體現的是最終培訓目的和效果，還沒有細化到考核是否體現了本土化要求，培訓資料是否結合了本土化經營的特點等等，培訓考核指標尚未與本土化培訓需求分析達到一致，因而缺乏對于本土化特色培訓效果的測評和反饋。

（3）城商行在培訓方法上還固守著“培訓書本化”和“教學課堂化”的模式，從而造成員工對培訓興趣不高，培訓效果不理想的狀況。而且培訓中對本土化特色體現也不夠明顯，在培訓方法上應該采取一些具有本土化色彩的形式，比如通過邀請本土知名人士來宣講一些本土軼事，可以使員工更好融入本土文化。另外在培訓方式選擇上過于單一，對于實驗教學、模擬教學、案例教學等形式的培訓方法使用程度有待提高。

（4）城商行的培訓還沒有對本地資源進行整合。城商行的培訓只是在其內部開展培訓工作，往往只是請一些資深的培訓講師來進行業務技能培訓，或者是本單位的業務能手來講解日常工作技巧，忽略了可利用的本土外部資源，很少與當地的企業、政府、高校之間形成跨單位的培訓資源整合。城商行可以利用本土中的各方面資源實施培訓，通過這種方式更容易了解本土對城商行特色服務的需求，另一方面也無形地提高了城商行的品牌知名度，為以后在本地開展業務打好了基礎。

三、城市商業銀行本土化經營模式下的培訓分析

人才是商業銀行極其重要的資源，城商行自身特點就決定了其在與大型商業銀行爭奪優秀人才的競爭中處于劣勢。城商行在本土化經營的模式下，要使培訓工作中與本土化經營模式相匹配，就要通過分析城商行本土化經營的特點來開展有針對性的培訓，本文主要從以下幾個方面來談談城商行在人力資源本土化模式下的培訓。

1.滿足行業共性前提下做好本土化培訓需求分析。培訓需求分析是人力資源培訓工作的出發點，其分析的準確程度直接決定著整個培訓開發工作的效果。城商行的培訓工作既要滿足日常業務中的基本培訓需要，比如對柜面人員的點鈔、翻打傳票、漢字錄入等工作技能方面的培訓；對客戶經理在商務禮儀待客技巧、財務報表分析、營銷實戰技術、信貸產品輔導方面的培訓等等，這些常規培訓是為了滿足日常業務的順利開展，在培訓需求中屬于行業共性的方面。但是城商行由于其本土化經營的特殊性，要在滿足了這些基本的培訓內容之上，還要通過對本土化發展戰略進行分析，提出對員工在服務地方經濟和居民中應該擁有什么樣的核心專長與技能的期望。例如在培訓需求分析中要考慮到本地消費群體的特點，設計具有針對性的商務禮儀規范，這些都要納入培訓需求分析考慮，在滿足培訓共性的前提下突顯個性化方面，另外，還要針對城商行特定的服務對象和地區經濟發展情況確定培訓內容，從而確保培訓工作的有效性。

2.打造與本土化經營模式相匹配的培訓模式。由于城商行的定位主要是服務地方經濟和當地居民，因此城商行在培訓中也要針對這種特色定位來開展有針對性的培訓方案，打造與本土化經營模式相匹配的培訓模式。在招人、進行人才儲備時更多地選擇該城商行所在本區域、了解當地情況的“本土人才”，這些員工來自同一地域，有著共同的文化背景色彩，在管理上更加容易，而且就服務地方經濟來說，他們更熟悉當地經濟環境和業務，在與本地客戶打交道時有著共同的文化氛圍，更容易明白客戶的實際需要。另外，城商行在招攬到外地人才之后要進行本土化教育，開展面向本土化服務的業務技能培訓，讓員工迅速適應城商行的特色服務和管理，打造一支認同城商行本土化經營理念的員工隊伍，提高員工忠誠度和認同感，保證員工隊伍的穩定性，通過這種培訓模式建立一支高度統一的特色服務團隊。

3.與當地政府、高校和企業緊密聯合進行培訓。城商行在異地分支機構的不斷發展中，要實現人力資源本土化，就要充分利用當地的優勢資源，主要包括三個方面的合作：與地方高校合作、與地方政府機關合作、與當地企業加強合作。在與地方高校合作中，可以通過與高校共同建立培訓基地、借助專業院校為城商行培養核心人才的方式，改善員工的學歷層次和人才結構，提高員工的整體素質。其次是要與地方性政府機關保持長期、緊密合作關系，利用政策手段實現招攬本土人才和培育本土化人才。另外還要加強與當地企業的合作，因為當地企業是城商行的主要利潤來源中心，只有在了解當地企業的實際基礎上才能開發適應他們的特色金融產品和服務，也才能在人才培養和開發上更有針對性。總之，城商行應該從各個方面積極利用本地區的特色資源優勢，才能在實現城商行人力資源本土化上更有成效。

4.培訓中要加強與本土文化的融合。對于跨區域經營的城商行來說，要在一個新的中心城市開設分支機構或營業網點所面臨的另一個問題就是每個地區不同的本土文化，而這種帶有本土色彩的文化在城商行的人力資源培訓中將是新的挑戰。對于城商行本土化經營來說，更是要緊緊圍繞這種本土化的企業文化來建設特色的本土化的人力資源。成都銀行在與本土文化相結合方面就起到了很好的模范作用，其大力支持市政建設工程，依托區域金融中心優勢，深耕成都本地發展，通過穩健、持續的發展加大對地方經濟的服務，走出一條與城市共同發展、共同成長的特色之路。針對于人力資源培訓工作來說就要針對這些與本土文化結合緊密的服務提供針對性強的培訓課程，保證城商行服務本地經濟工作的高質量，使培訓工作做到有的放矢，這樣才能在對地方的經濟服務中起到本土銀行的重要地位。

（作者單位：西華大學管理學院）