建立適合企業(yè)特色的科學激勵機制

員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效管理激勵機制，以滿足吸引人才、留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。我們應(yīng)該思考的是如何激勵員工、建立適合本企業(yè)的激勵機制。

一、 我國企業(yè)激勵機制存在的問題

（一）經(jīng)營現(xiàn)狀

由于長期計劃經(jīng)濟的禁錮，我國絕大多數(shù)企業(yè)在引進西方先進管理方法上起步較晚、力度不大。在建立有效的激勵機制方面也普遍存在著一些問題，如收入分配上的平均主義、干部能上不能下、員工能進不能出、過分依賴物質(zhì)激勵等等。這些問題的存在嚴重制約著企業(yè)管理的加強，阻礙了企業(yè)改革的深化，隨著國際化競爭日趨激烈，越來越成為影響我國企業(yè)發(fā)展壯大的突出問題。因此，我國企業(yè)必須在認真學習領(lǐng)會西方先進管理思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際，盡快建立和完善具有科學性和可操作性的獨特的激勵機制，用以改善和加強企業(yè)管理，最大限度地調(diào)動員工的積極性。

（二）國有企業(yè)存在問題

國有企業(yè)缺乏活力是中國經(jīng)濟發(fā)展的突出問題， 其與國企激勵機制不健全具有內(nèi)在聯(lián)系。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離以前， 產(chǎn)權(quán)所有者與經(jīng)營者往往集于一身， 激勵機制主要是針對員工的， 監(jiān)督機制還相當突出。兩權(quán)分離以后， 與所有者具有利益差異的經(jīng)營者階層在企業(yè)中的作用凸顯出來， 不但要對員工進行激勵， 更重要的是對經(jīng)營者進行激勵。

1.激勵機制存在內(nèi)在矛盾， 原動力不足。由于國企所有者缺位， 不僅缺乏對相關(guān)政府公務(wù)人員進行激勵的動力， 也缺乏相應(yīng)的責任， 那么， 缺乏產(chǎn)權(quán)激勵的政府部門及其公務(wù)人員不會有多少動力為代理鏈中的下一家即對國企經(jīng)營者進行激勵。因為激勵者本身也需要激勵， 如果代理鏈條中任何一環(huán)缺乏激勵， 就會導致激勵措施無法出臺或無法實施， 這是國企缺乏活力的重要原因。

2.國企經(jīng)營者不承擔經(jīng)營失誤。對于國企特別是國有大中型企業(yè)來說， 無論是企業(yè)承包制， 還是股份股的試驗， 都使國家在擁有企業(yè)經(jīng)營信息方面處于不利的地位， 由于內(nèi)部信息的擁有者即企業(yè)經(jīng)營者與國家利益取向不盡一致， 因而所有者與經(jīng)營者的激勵發(fā)生矛盾。上述情況說明， 在公司治理不到位的情況下， 無論怎樣強調(diào)激勵， 無論建立起多么嚴密的責任體系， 都難以將國企引向以效率為導向的企業(yè)。事實上， 中國圍繞國企、國有資產(chǎn)已建立起了一個龐大的以責任制度為核心的規(guī)則體系， 但正是這樣的規(guī)則體系把政府公務(wù)人員及國企經(jīng)營者都培養(yǎng)成了責任規(guī)避型的人格。

3.國家、政府、出資者三者關(guān)系不清。三者職能往往攪合在一起。國家與政府存在著特定的連帶關(guān)系， 造成政企不分。政府與出資者在國企行使職能時往往既分工不明， 又職能不到位， 企業(yè)的法人主體和經(jīng)營自主權(quán)沒有充分落實， 就是連誰來當國企的法人都不好確定。根據(jù)現(xiàn)代公共選擇理論， 國家機關(guān)中的內(nèi)部人并不天然代表公眾的利益， 他們的決策是基于自己的利益， 制約僅來自于外部的監(jiān)督。由于外部監(jiān)督的不到位， 政府機關(guān)的行為在某些方面并不像一個真正的所有者， 而像一個既得利益的索取者。以上市公司為例，作為原始委托人的全體人民， 既不能在股東大會上用手投票， 也不能在股票市場上用腳投票——因為國有股根本就沒有流通。而有行為能力的代表著國有出資人利益的董事會成員則由于權(quán)責利關(guān)系的不對稱， 難以有很強的動力對企業(yè)進行控制和監(jiān)督。在國企中， 通常的作法是由政府的主管部門指定一個人當法人(廠長、經(jīng)理等) ， 這又使得上市公司被管理層所控制， 而管理層不一定代表了股東的利益。理論和現(xiàn)實均證明， 國有資產(chǎn)主體、管理層這三者之間存在利益差別， 也暴露出企業(yè)與國家利益目標不一致、與經(jīng)營者利益不一致等問題。如國家雖然是中國上市公司最大的持股人， 但國家的利益卻并沒有完全得到體現(xiàn)。

4.激勵機制的建設(shè)受制約大。政策性負擔對國企績效產(chǎn)生了負面影響。從國家的角度來看， 無法識別國企虧損的原因，多大程度上來自經(jīng)營失敗和瀆職， 多大程度上來自不利的競爭地位。所以國家只好擔負起全部的責任， 默認國企既得利益的剛性， 繼續(xù)通過扭曲的宏觀政策環(huán)境、政府預(yù)算、銀行低息貸款等對國企進行保護。企業(yè)在背負著政策性負擔的條件下， 即使有充分競爭的市場體系， 國家也難以找到評價國企經(jīng)營狀況的準確指標， 信息不對稱和激勵不相容問題也就無從解決， 國家也就必須對企業(yè)因政策性負擔造成的虧損負起責任。由于政策性負擔致使國家和企業(yè)之間信息不對稱， 國企一方面爭取補貼， 另一方面把各種經(jīng)營性虧損也歸咎于不利的競爭條件。政府由于必須對政策性負擔造成的虧損負起責任， 預(yù)算約束因而軟化， 這樣形成了一個惡性循環(huán)， 內(nèi)生地導致了國企當前的效益低下和國有資產(chǎn)流失的問題。當“撥改貸”以后， 國家便以低息貸款的方式， 用社會儲蓄資源補貼國企， 業(yè)已存在的高負債問題因此而加重。只要國家繼續(xù)對企業(yè)下達政策性任務(wù)， 公平競爭的市場就難以形成， 就找不到一種簡單且成本低廉的充分信息實施對經(jīng)理人員的監(jiān)督和考核。

5.激勵約束機制不健全， 激勵方式單一。中國目前已開始進行公司治理， 但由于所有者與經(jīng)營者不相容， 不僅導致了這些市場機制本身的不發(fā)展， 而且即使這些機制有所發(fā)展， 也由于聯(lián)系渠道的問題而難以傳導到公司內(nèi)部而發(fā)生實際的作用。即是已進行公司治理的上市公司， 仍既缺乏合理合法、充分的激勵， 又缺乏嚴格規(guī)范、有效的約束。目前的激勵機制僅限于薪酬福利等方面， 手段較為單一。

缺乏用人機制和對公司管理層的激勵機制， 企業(yè)家價值沒有得到體現(xiàn)。作為稀缺資源的企業(yè)家才能和企業(yè)家精神應(yīng)獲得的租金和風險報酬沒有得到承認?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求更有效地配置和使用人力資源， 最大限度地發(fā)揮人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。目前一些企業(yè)， 高級管理人員的產(chǎn)生沒有引入競爭機制， 沒有實現(xiàn)市場化配置， 激勵與約束不足; 任職中論資排輩、拉關(guān)系、跑人情現(xiàn)象仍不同程度存在; 收入分配與貢獻不成比例等。由于大多數(shù)董事和經(jīng)理人員不是在競爭條件下產(chǎn)生的， 這些人中， 即使是合格的經(jīng)理人才， 其獲得充分激勵的合理性也常常受到質(zhì)疑。在經(jīng)營者為企業(yè)做出巨大貢獻并掌握較多信息， 但又沒有名義控制權(quán)和剩余索取權(quán)的情況下， 經(jīng)營者往往會利用信息不對稱， 在經(jīng)營中偷懶或強化職務(wù)消費， 甚至化公為私， 攫取實際的剩余。在這種情況下， 股東的控制權(quán)和剩余索取權(quán)名存實亡。這樣的結(jié)局是助長腐敗， 導致整個社會的混亂。

二、我國企業(yè)激勵制度的建立

1.高度重視物質(zhì)激勵的作用 。物質(zhì)激勵是最傳統(tǒng)、最容易運用的激勵手段之一。任何一名企業(yè)管理者都應(yīng)該清楚，金錢是大多數(shù)員工從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎(chǔ)的加薪、獎勵及其他物質(zhì)刺激在決定員工積極性上起著重要的作用。

2.認清個體差異。員工存在著個體差異這一事實告訴我們，對某人有效地強化措施，可能并不適合其他人。管理者應(yīng)當根據(jù)員工的差異對他們進行個別化的獎勵。例如：有的員工家庭生活困難，多發(fā)獎金對他而言就是最有效的激勵手段；而獎金對家庭收入很高的人則起不到多少激勵作用；后進員工思想有了轉(zhuǎn)變，希望大家對他有新的評價，他就特別希望獲得榮譽獎勵；有的員工是“身懷絕技”的技術(shù)人員，他所重視的也許就是一個能充分施展自己才能的工作環(huán)境，管理者如果能夠提供，他就會心滿意足。

3.綜合運用各種激勵手段 。我們常說一句老話，金錢不是萬能的。這句話同樣適應(yīng)于企業(yè)的激勵機制。即要求企業(yè)在建立和完善激勵機制時應(yīng)堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇開物質(zhì)需要而空談解決人們的思想問題；但單靠物質(zhì)獎勵調(diào)動起來的積極性是不牢固的。管理者在合理運用物質(zhì)激勵的同時，要從滿足員工精神需要，特別是個人發(fā)展和個人實現(xiàn)的需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心員工。在強化對員工的考核、解聘、續(xù)聘制度、提高員工對企業(yè)責任心的基礎(chǔ)上，為員工提供各種崗位輪換、工作流動的機會，使員工在角色變換中，定位個人價值的最大化，使其人力資本更好地與其勞動貢獻相結(jié)合。此外，升遷的機會、有趣的工作、公司的賞識、開放的管理、更大的權(quán)力、正面的回饋和必要的培訓等等，都可以成為激發(fā)員工動機的有力手段，關(guān)鍵在于如何將這些手段融會貫通，綜合運用。一句話，激勵員工的方法就是給予員工想要的東西。

4.建立獎勵與績效掛鉤的制度體系。對于組織而言，運用激勵機制的終極目標就是提高組織績效。這樣就存在一個員工個體需要與組織目標能否一致的問題。如果兩者不一致，個體可能會產(chǎn)生與組織利益背道而馳的行為。建立獎勵與績效掛鉤的完善制度體系，即建立與激勵機制相適應(yīng)的約束機制，是保證激勵有效性的重要前提。激勵與約束如同一個磁鐵的南極和北極，二者互相轉(zhuǎn)化、互為依存。企業(yè)必須把加薪、晉升等主要的獎勵及時適當?shù)厥谟枘切┻_到了特定目標的員工，而對表現(xiàn)平平、績效不高、甚至違反組織紀律的員工給予及時適當?shù)奶幜P。同時，還必須有嚴格的績效考評機制，即在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，都有可以把握、可以衡量的尺度，無論是業(yè)務(wù)人員還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都有章可循、有據(jù)可依、獎得清楚、罰得明白。這樣一來，員工的行為就會自覺主動地從組織的利益出發(fā)，從而實現(xiàn)二者高度統(tǒng)一。

5.堅持公平的原則 。公平不等于平均，平均等于無激勵。有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾，實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，甚至還會嚴重挫傷員工的工作熱情。公平，是指讓員工感到自己的付出與所得是對等的。總之，激勵不能“大鍋飯”，激勵必須有差別、必須有針對性。企業(yè)管理是管理人的藝術(shù)、是運用最科學的手段調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實際情況，綜合運用各種激勵機制，建立適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，方能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（作者單位：延長油田股份有限公司子長采油廠）