勇于跨越發(fā)展中的門檻

企業(yè)在發(fā)展中遇到的真正挑戰(zhàn)，常常不是你有沒有錢去投某種業(yè)務(wù)，而是你有沒有對企業(yè)文化的包容度。假使一個企業(yè)進入了不同的業(yè)務(wù)，這個業(yè)務(wù)的貢獻率又可能會很高，可這個業(yè)務(wù)和企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的文化特征很可能是不一樣的。

有的企業(yè)長盛不衰，而有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，這是為什么？如果我們找到了答案，企業(yè)的其他問題或許會迎刃而解。

不可回避的“門檻”

我認為，企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中必須要跨越一些門檻，而這些門檻是不能通過投機取巧的辦法來跨過或回避的。無論企業(yè)大小，也無論什么所有制、什么行業(yè)的企業(yè)，都必須要面對一道道門檻。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)有沒有強勢的領(lǐng)導(dǎo)去大力推動自主創(chuàng)造或創(chuàng)新，就成為一道門檻。當企業(yè)有了一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，開始走向集團化階段時，就會由原來一個領(lǐng)導(dǎo)做決定變成若干個領(lǐng)導(dǎo)做決定，賦予每一個領(lǐng)導(dǎo)多大的權(quán)限，又如何讓他們勝任新崗位，這也是一道門檻。接著，通過集團化走上規(guī)模化，企業(yè)就要面臨控制危機，面臨多種產(chǎn)業(yè)和多個利潤主體的差異的問題了，解決不好就會使企業(yè)分散化和離心化傾向越來越嚴重。如何去控制一個龐大的聯(lián)合艦隊，怎樣實現(xiàn)管理的精細化，怎樣克服決策的緩慢，克服太多的官僚習(xí)氣，就成了新的門檻。當然，企業(yè)還會遇到其他的門檻。

企業(yè)的生命力是在一次次克服危機、一次次跨過門檻的過程中形成的。作為一個企業(yè)，先不要想能不能活100年，先要清醒地知道，眼下你正面臨著哪個階段，遇到了什么問題，又有沒有能力和勇氣去跨越這些門檻。

管理要系統(tǒng)思考

我們知道，企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、財務(wù)，對企業(yè)的貢獻可以量化出來。企業(yè)文化是干什么的，它對企業(yè)有什么貢獻？要想知道它的作用價值，我們研究企業(yè)文化時，必須進行系統(tǒng)思考，從企業(yè)所處的發(fā)展階段來看一看面臨著什么樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)文化又應(yīng)如何表現(xiàn)，與企業(yè)文化共存的還有哪些因素，企業(yè)文化又如何和這些因素協(xié)調(diào)在一起，共同促進企業(yè)的發(fā)展。

彼得·圣吉認為，系統(tǒng)思考就是把所有事物看作是一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。既要看到組成部分，還要看到各部分之間的相互作用，并把系統(tǒng)中的人物、能量等因素加以處理和協(xié)調(diào)。昨天在塔爾寺，我遇到一位藏傳佛教的僧人，他的一段話很感人。他說，當你觀察一朵花時，你就能看到整個世界。在這朵花里可以看到陽光的作用，看到土壤的作用，看到雨水的作用，看到養(yǎng)分的作用，看到風(fēng)的作用，這些構(gòu)成了你所看到的這朵花。按照系統(tǒng)思考方法去觀察分析、管理或者協(xié)調(diào)一件事情的時候，我們既不能只見樹木不見森林，當然也不能只見森林不見樹木。只見樹木不見森林缺少宏觀的思維，但比較可怕的是在企業(yè)有些人只見森林不見樹木，他有宏觀的概念，但是沒有解決具體問題的辦法，在困難面前常常很困惑。

我們運用系統(tǒng)思考理論來解決企業(yè)的實際問題時，通常有三個方法。第一個是看長期來處理近期，第二個是看全局來掌握局部，第三個是看動態(tài)來掌握靜態(tài)。防止分割的思考，建立整體的思考；防止靜止的思考，建立動態(tài)的思考；防止表面的思考，建立本質(zhì)的思考。這是系統(tǒng)思考的一個基本理論。運用到企業(yè)管理中，我認為就應(yīng)該像黃鐵鷹先生所說的，管理是一個微觀實驗室的任務(wù)。也就是說，在管理上去探討過多的宏觀理論，對于解決實際問題幫助有限。只有把自己當做是微觀實驗室的一個實驗員，才能找到最好的解決辦法。我相信每位企業(yè)家走到今天，都有自己獨特的辦法和體會。系統(tǒng)理論是一種無限細分的思維方式，對于我們做管理的來說，在微觀實驗里就意味著不僅僅要看清外部世界，還要看清內(nèi)部世界；不僅僅要管理有形的資產(chǎn)，還要控制無形資源，要研究一些潛在的規(guī)則，等等。掌握了系統(tǒng)思考的方法，會使我們的管理處于主動的最佳的狀態(tài)。

面臨的幾個短板

由于企業(yè)經(jīng)營的難度不斷加大，企業(yè)所處的行業(yè)不同，市場競爭越來越激烈等情況，企業(yè)每天都會遇到各種各樣的問題，但有些問題是具有共性的。

先說原動力。我們看到，現(xiàn)在一些企業(yè)家的原動力不是越來越強了，而是越來越弱了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)也是一個突出的問題。國有企業(yè)的班子不團結(jié)，對于員工來說是一個災(zāi)難；民營企業(yè)班子不團結(jié)，可能就意味著企業(yè)的分裂了，很多民營企業(yè)就倒在班子建設(shè)上。共苦容易，同甘難。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，不論是親人朋友都很容易同心同德，同心協(xié)力；成功之后，就開始同床異夢，同室操戈，最后同歸于盡。我們做企業(yè)文化的，對原動力建設(shè)是負有責(zé)任的。

再說共識力。企業(yè)家一個人的理想，怎樣變成所有人的夢想，就看企業(yè)家能不能讓員工相信你了。牛根生這個人我非常佩服，他說過一句話很經(jīng)典：“如果你要創(chuàng)業(yè)的話，你一定要記住，不是你真的干成了什么，而是別人相信你能干成什么。”這不是忽悠人。咱們買股票不就是買個相信嗎？你沒有內(nèi)幕消息，不認識它的財務(wù)總監(jiān)，但為什么選它，你是相信它能干成，相信它的股價能上去。“相信能干成”的力量是超越一切的。企業(yè)常常忽略這種能力建設(shè)，不知道如何把一個人的夢想變成所有人的理想。怎樣加強這種能力建設(shè)？第一，溝通管理的技術(shù)，要保證你的話員工都能聽懂。第二，知識管理，比如企業(yè)人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗是一代一代傳承下去呢，還是每換一個總監(jiān)就得從頭再學(xué)？人是有記憶的，企業(yè)也應(yīng)當有記憶。如果企業(yè)沒有一個知識管理的理念和體系，一旦有一個人離職，尤其是關(guān)鍵崗位的人離職，這個點上就會瞬間失憶，因為所有的經(jīng)驗都只在離職人的腦子里呢。第三是協(xié)同管理的技術(shù)。企業(yè)要建立共識力，想讓你的員工相信你，跟著你走，這三個技術(shù)是非常重要的。

最后看管控力。共識力是讓一個人的夢想變成所有人的理想，管控力就是要讓企業(yè)戰(zhàn)略落實到每個人的行為上。許多企業(yè)困惑的是戰(zhàn)略不能落地。在一些企業(yè)，對于發(fā)展戰(zhàn)略，可能大部分普通員工連聽都聽不懂，他也不想聽，也不感興趣。在這種情況下，企業(yè)家即使舉起了大旗，定了遠大目標和方向，但員工是各打各的，那就別想取得全面勝利。因此，企業(yè)必須要有一套技術(shù)，能夠監(jiān)控每天、每個崗位都在創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)的價值，否則就是在消耗企業(yè)。我建議大家掌握以下幾個管控力建設(shè)的技術(shù)：一是通過運營過程管理，使企業(yè)處于良性運作狀態(tài)。二是組織的設(shè)計。有人說組織設(shè)計是先畫架構(gòu)，再談流程，現(xiàn)在看這是被驗證過的失敗的邏輯。組織設(shè)計一定是先做流程，再做架構(gòu)。否則，你為了安排一堆人，就會因人設(shè)事，先定下一個龐雜的組織架構(gòu)，再要想畫出一個先進的流程來就不大可能了。三是運算管理的技術(shù)。只要把資源分配和資源使用控制好了，從某種意義上說，就從根上控制了管理層面。這一點對具有一定規(guī)模的企業(yè)來說尤其重要。

原動力、共識力、管控力，是一些企業(yè)面臨的共同問題，也是管理上的三個短板。

文化如何落地

我在與企業(yè)一把手談到企業(yè)文化時，他們必問企業(yè)文化該怎么落地。我想，文化不等于文化力，現(xiàn)在一些企業(yè)的文化，墻上貼著，本上寫著，還有歌曲電影，但這種文化能變成推動企業(yè)發(fā)展的動力嗎？不一定。事實表明，從文化到文化力，有一個精神的逾越過程，能否越過去，決定了企業(yè)文化能不能落地的問題。

牛根生說過一句話：如果你能讓每個參與者的利益高于你的利益，那么他們的主觀能動性就會被極大地調(diào)動起來，你的事就是他的事。牛根生創(chuàng)立了蒙牛公司，但牛根生的股權(quán)沒有超過10%。在蒙牛上市前，他的股權(quán)只有4.67%。現(xiàn)在咱們談文化力，談原動力，談企業(yè)文化落地，我覺得一定要從中受到啟發(fā)。牛根生就用不到5%的股權(quán)，控制了這個公司的發(fā)展。馬云也一樣，他在阿里巴巴只有5%的股權(quán)，但到今天，馬云仍然是阿里巴巴的精神領(lǐng)袖和實際控制者。由此可見，企業(yè)家的觀念和行為對企業(yè)文化的落地是多么重要。

最后我還想特別提醒大家一句，企業(yè)在發(fā)展中遇到的真正挑戰(zhàn)，常常不是你有沒有錢去投某種業(yè)務(wù)，而是你有沒有對企業(yè)文化的包容度。假使一個企業(yè)進入了不同的業(yè)務(wù)，這個業(yè)務(wù)的貢獻率又可能會很高，可這個業(yè)務(wù)和企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的文化特征很可能是不一樣的。企業(yè)有沒有可以包容到不同業(yè)務(wù)的一種文化，這非常關(guān)鍵。還是那句話，哪怕你有一萬次成功，也不能推導(dǎo)出你第一萬零一次也一定會成功。所以，當我們在安排或轉(zhuǎn)型到新的業(yè)務(wù)時，容易在文化上遇到一些挑戰(zhàn)，很好地應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，不但關(guān)系到企業(yè)文化能否落地，更關(guān)系到企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展。