汽車召回:檢驗公司治理水平

在勇于承擔社會責任的同時，要敢于在國際汽車市場上發(fā)現(xiàn)、識別需求并創(chuàng)造別人無法替代的商業(yè)價值，在“主動召回”方面形成軟、硬兩方面實力。

如果說汽車召回體現(xiàn)了企業(yè)一種自律精神的話，那么，這也直接關乎公司的治理水平。

自我約束

有研究表明，即使是合資品牌汽車或進口車，發(fā)生在中國境內的召回也往往具有“捎帶”的性質。要想克服同一廠商同一品牌的汽車召回在中國受到歧視性待遇，必須使我國有關汽車召回的法規(guī)與國際接軌，這無疑是必要的。但是，對于自主品牌汽車廠家而言，則需要強調自我約束，尤其是在需要“主動召回”時，更需通過公司治理提供自我約束的內驅力。

毋庸諱言，自主品牌的生產在國內汽車市場上是受到一定程度保護的，即使相關法律能夠很快出臺，對自主品牌的召回也會在執(zhí)行中得到一定程度的通融。從市場經濟發(fā)達國家的經驗來看，在實際操作過程中，政府很少通過發(fā)布政令的方式來進行強制性商品召回，而是鼓勵生產廠商自行進行召回有缺陷商品。用2008年的統(tǒng)計來說明問題，2008年美國實施召回778件，涉及車輛2220萬輛，其中主動召回占60%以上，召回行動一般是廠商“主動”去做的。即使國人對使用“國民車”在質量和售后服務等方面沒有抱太高的期望值，對一家力求追求卓越的民族企業(yè)而言，也不能滿足于這種“弱勢地位”。把企業(yè)的行為準則高度僅僅建立在不違犯相關法律法規(guī)的法律層面上，那不會讓人刮目相看。

當然，并非主動召回的產品越多，公司的治理水平就越高。良好的公司治理應對產品缺陷的出現(xiàn)防患于未然，在擴張中自我約束。2010年豐田在美國召回了850萬輛車，相當于其年產量的三倍半。除15~20億美元的召回損失和美國當局高達1600萬美元的罰款，豐田在美國市場上還要面臨來自消費者至少數(shù)億美元的索賠。如此高昂的代價，換來的就是自我約束的清醒。因召回的產品大多集中在2005~2008年之間，而這恰恰是豐田市場規(guī)模擴張最迅速的四年。豐田章男由此得到的教訓就是經營理念的排序：“首先是安全，其次是質量，再次是銷量”——這對自主品牌汽車廠家不無啟示意義。比亞迪在品牌價值低、產品線薄弱、商務政策不穩(wěn)及治理體系滯后情況下，連續(xù)幾年的產量翻番后2010年銷量大跌，同樣將一度引以為驕傲的“比亞迪模式”逼上“自我反省”的境地。

在產品缺陷同樣存在的情況下，自主品牌汽車廠家的公司治理必須克服在國人眼中“稻草人”的形象。就是說，公司治理應在提升品牌價值中發(fā)揮實際作用，防止以自己的缺位而導致產品召回的“淡定”，解決召回無動力問題。一般說來，作為缺陷產品的始作俑者，一線管理者將自己交付的產品召回，至少是一個很沒面子的事兒，這需要治理機制打破這種“情面”，化內部的被動為企業(yè)整體的主動。當然，如果說產品召回主動與被動的根本區(qū)別在于如何對待消費者的態(tài)度，那么，公司治理也要有新的內涵——那就是除對投資者負責，還要對消費者負責。公司治理只有本著對消費者負責的認真態(tài)度，保證過硬的產品質量，在召回率較低時才會不受到質疑，才會不具反諷意味。

拒絕“扭曲對策”

應當指出，進口車與合資品牌汽車的外方投資者并非圣徒，他們之所以“主動召回”只是一種理智的選擇：不這樣做將承擔更嚴重的法律后果。從這個意義上講，將國內的召回法規(guī)盡快完善起來十分必要。但必須同時克服立法依賴，因對于在“上有政策、下有對策”的文化背景中成長起來的自主品牌汽車廠家，不難針對召回法規(guī)找出“扭曲對策”。因此，負責任的廠商還應將基點建立在公司治理上，拒絕“扭曲對策”。

力圖為自主品牌汽車免除召回成本方面提供較大回旋余地，實際上是將自主品牌汽車定位于較低的層次。一些自主品牌汽車廠家在召回立法時就開始采取自己的對策了，他們認為，召回制度主要適用于汽車設計方面的缺陷，而自主品牌汽車主要是在模仿，不存在設計方面缺陷問題。這種思路不僅可笑而且可悲，甚至可看作中國作為制造大國的恥辱。難道為了免除產品召回的責任，可以永遠跟在別人后面爬行？

在汽車消費者權益保障上過多考慮廠商的便利，客觀上是在為消費者權益保障設置障礙。有關部門2010年7月發(fā)布的新版《汽車產品召回監(jiān)督管理條例》征求意見稿，至今難以得到業(yè)界的認可。更有甚者，是汽車“三包”政策的7年難產，其中原因涉及廠商、經銷商的利益和責任劃分，還與汽車檢測標準、檢測鑒定機構的建立有重要關系。這些都是消費者無力解決的問題，無論監(jiān)管部門和廠商理由如何正當，客觀上都是對消費者的敷衍。

對于確實存在的產品缺陷，自主品牌汽車廠商傾向于“無聲召回”，實際效果往往是應付消費者。擺在桌面上的理由是為了維護自主品牌汽車的形象，實際上變成大事化小、小事化了。當消費者投訴的產品缺陷確實存在時，廠商愿意承擔責任的代價竟是消費者“禁聲”，實際上是剝奪了同類型產品消費者的知情權。自主品牌汽車廠商的這種訴求同樣反映在新的召回法規(guī)的醞釀中，甚至希望將產品缺陷的所謂商業(yè)秘密上升為國家秘密，規(guī)避以信息披露的方式接受社會監(jiān)督。

利用媒介對汽車召回的關注，避重就輕的“召回秀”是一種較另類的對策。國際相關法規(guī)規(guī)定，汽車企業(yè)每年召回汽車數(shù)量在年銷量15%以內都屬正常，換句話說，15%以內的召回并非廠商的致命傷。于是，就有汽車制造企業(yè)有意扭曲召回本身的含義，借機“彰顯企業(yè)責任”。長安鈴木曾召回15萬輛奧拓，免費更換價值2角錢的油管夾。有媒體為其算了一筆經濟賬，結論是，這次召回是最廉價、也是最有效果的廣告策劃。

生機重于當期業(yè)績

上述“扭曲對策”并非空穴來風，足以看出通過公司治理在“主動召回”中動真格的有多么重要。實際上，企業(yè)在產品召回中不僅要處理好與消費者的關系，更涉及到企業(yè)內部相關主體間的利益平衡，如穩(wěn)定的質量需要建立在穩(wěn)定的勞資關系之上；不僅在生產過程中，而且在經營鏈條上，部門間的博弈也會引起質量問題，這些都需通過加強公司治理加以解決。

公司治理對召回事件的關注，不應只是為了平息事件，還必須加強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，公司治理在主動召回上要善于“務虛”，提升產業(yè)精神。為社會創(chuàng)造價值，替消費者負責等產業(yè)精神看起來是虛的，卻需通過公司治理形成企業(yè)戰(zhàn)略共識，從而成為企業(yè)自覺行為。在豐田“召回門”中，有研究者認為，豐田最大的問題是在過于追求成本的幌子下對“從客戶需求出發(fā)，保證質量的可靠”這一企業(yè)核心的傳統(tǒng)信仰和自我準繩的嚴重背棄，這一點也得到了豐田掌門人的認同。要想解決類似問題，同樣需要通過加強公司治理來解決，如解決好擴張中企業(yè)文化的認同等。

其次，當產品缺陷的苗頭出現(xiàn)時，公司治理要善于從自身找原因。當產品缺陷被披露后，就產品質量對外界進行解釋是必要的，但在企業(yè)內部就不能滿足于此，應把堅守主動召回的誠信看得更重要。激烈的市場競爭中，不能簡單地把產品缺陷的披露視為競爭對手的詆毀，重要的是自身“強體”。如果自主品牌汽車企業(yè)認識到通過召回能樹立企業(yè)誠信形象，不僅能贏得社會責任承擔者的良好形象，最終還能吸引潛在的消費者。

再次，為適應消費者權益保障制度的成熟，公司治理應在體制和制度上進行必要調整。豐田在歷經“召回門”后痛定思痛，在公司治理上采取了必要的改善措施，成立了由社長直屬、由各地區(qū)新任命的質量特別委員參與構成的特別組織“全球質量特別委員會”，加強技術實地調查的體制，以及培養(yǎng)真正從客戶角度進行質量保障活動的人才。自主品牌汽車廠家也應在公司治理上汲取這樣的經驗教訓，使公司治理隨著企業(yè)的成長適應更加扁平化的組織結構，跟上更加平等、快捷和開放的溝通方式的需要，避免走先召回后治理的彎路。

另外也要學會適應自主品牌到自主研發(fā)、擁有自有知識產權的挑戰(zhàn)，鼓勵創(chuàng)新。在勇于承擔社會責任的同時，要敢于在國際汽車市場上發(fā)現(xiàn)、識別需求并創(chuàng)造別人無法替代的商業(yè)價值，在“主動召回”方面形成軟、硬兩方面實力。