基于能力的企業文化建設

要想讓企業文化真正起到促進企業發展的作用，就有必要將能力一環納入文化建設之中，這將使企業文化建設更加務實，更加貼近企業的管理。

我們都堅信企業文化會帶來企業的提升，甚至重生。因為這種認識是一種潮流，一種被論證的管理實踐。但我們卻很少認真考慮過，文化增強凝聚力、提升經營業績的背后支撐要素是什么？如何去造就和影響這些深層次的要素？企業文化建設的根本目的是提升企業的經營管理績效，而這背后則需要企業員工和組織兩者行為的轉變。只有行為進行了轉變，而不是按照以前的老路子進行下去，企業才會有改進的可能。

行為的改變包括員工的個人工作行為和組織的管理行為兩種，而且這兩種行為的改變還必須要保持一致性和協調性，即必須處于統一的變化頻率（氛圍）之下。我們如何才能讓行為得到改變呢？很多人都會說，轉變意識，意識到了才能做到。這沒錯，但卻忽略了從意識到行為之間，還有很重要的一層，就是能力。

能力，通俗而言是指那些能夠提升工作績效的特征和品質。實際上我們經常說要具備現代企業的意識，要轉變意識等等。在這種語境中，我們其實已經將意識與能力等同起來，認為具備了相應的意識，就具備了相應的能力。但我們在實際的文化建設中，卻又將意識和能力割裂開來。比如我們在文化建設中，會進行大量的宣貫，且目的是讓大家具備企業想要大家具備的意識觀念，因此我們就一再地講道理、講故事，讓員工去信服。我們從來沒有考慮過員工是不是具備了這樣的能力，有沒有相應的能力評估系統和提升系統，來幫助組織和員工具備相應的能力。于是，我們的文化最后總是停留在意識層面，從來沒有真正落實到行為，而最根本的原因則是我們將其中連接意識和行為的“能力”一環，人為地剔除掉了。

所以我們需要倡導一種基于能力的企業文化建設思路，即企業文化的價值倡導必須與相應的能力進行匹配，只有這樣，才能讓文化通過能力的提升而校正我們的行為，最終達成經營管理績效的提高。其邏輯關系如下圖所示。

上面的模型，實際上是我們將以前的文化建設思路進行了更細致的思考，從而加入了能力一環，保證了企業文化建設的實際效果。我們如果比較不同層面的發散程度，將會發現從文化到能力再到行為，其發散程度是遞增的。企業文化從意識上，可能就強調幾點，比如創新、客戶服務、規范等。到了能力層面，則會進一步發散，比如客戶服務需要諸如溝通能力、服務能力、學習能力等一套能力與之匹配。而到了行為層面，這種發散的程度將會進一步擴大，比如“服務能力”需要每個員工具備不同的關鍵行為組合。

從整個實踐過程的發散度而言，我們認為加入能力一環，可以有效地對接文化，并有序地延伸到系統的行為變化。這個中間的過渡環節，對于企業文化建設的實際效果是非常重要的，缺少了這一環，文化可能就會僅僅停留在文字和意識層面，而變成了空中樓閣和員工談資的一個笑柄。

在方法論上我們理清了文化意識、能力、行為、績效的關系后，需要考慮的更為緊要的問題，就是如何將能力體系用于我們的文化建設。如果說，上面主要是重新界定了文化建設的認知之“道”，那下面就要再認真考慮文化建設中的操作之“術”。

將能力歸于文化建設之中，我們需要考慮以下的實際問題：1.能力與文化的匹配性，如何解決？2.能力庫如何建立？3.如何提升我們希望員工和組織具備的能力？這三個問題在每一個企業可能都會有不同的答案，但之間也會有相通之處。

1.能力與文化的匹配性，如何解決？

能力與文化的匹配性分析，準確而言是能力與企業價值觀之間的匹配性分析。通過這個匹配性分析，你會發現兩者之間的相通之處甚大。比如“客戶為尊”是某個企業最為重要的一項價值觀，而與之匹配的能力則會有諸如溝通能力、服務能力、學習能力等與之對應。

我們建議企業在文化建設中，對價值觀的提煉盡量言簡意賅、內涵清晰，只有這樣，才能比較容易地建立起價值觀和能力之間的橋梁。而那些籠統而蒼白的價值觀描述，比如“厚德載物”之類的，就很難建立價值觀與能力的直接聯系，員工畢竟不是“老學究”，企業也并不是“翰林院”，所以我們需要簡潔清晰的文化體系描述。

建立兩者之間的匹配性，可以通過借助外部咨詢力量或者內部研討溝通兩種方式來進行，這個可以依據企業的不同之需而定。

2.能力庫如何建立？

首先我們要把這里的能力與人力資源管理中的勝任能力做個簡單區分。兩者是有聯系的，但也是有區別的。勝任能力基本是針對每個人和每個崗位的特定能力設定，而與文化相匹配的能力則是對企業成員普適的能力。所以兩者之間可以相互補充，合二為一即為企業的整體勝任能力庫。能力庫可以有不同的建立方法，比如歸納式方法，即按照價值觀的使用頻率來排列價值觀的重要程度，然后建立這些價值觀匹配的能力，集合而成，就會形成能力庫的雛形。隨著時間和經驗的積累，我們將能力庫進一步擴大和細化，就會得到一個比較科學和概括性較強的能力庫。

3.如何提升我們希望員工和組織具備的能力？

這些與價值觀相匹配的能力，必須進行分級才能達到評估和提升的目的。這在人力資源管理中是一種較為常規的方法。比如對一個企業的“主動性”能力進行分級描述，有兩種方法。

方法一：五分制，5分為優秀，4分為超出期望值，3分為達到期望值，2分為低于期望值，1分為遠遠低于期望值。五分制的缺點是能力評估太主觀，期望值如果不能精確定義，則會造成很大誤差。

方法二：基于行為的評分標準，依據具體、可觀察的行為來確定每一級的評分。如下表。

基于行為的評分標準可以幫助員工構建積極的遠景規劃。缺點就是沒有統一的標準，當員工在一組能力中，有的子項能力為5級，有的為3級，這個時候員工的能力就不知道在哪個級別。

要想讓企業文化真正起到促進企業發展的作用，就有必要將能力一環納入文化建設之中，這將使企業文化建設更加務實，更加貼近企業的管理。