新型經銷商的取勝模式

金六福將自己的戰略確定為：通過市場營銷手段建立全國的知名度，再配合布局全國的經銷網絡和對川酒王經銷商良好的服務經驗爭取最為廣袤的中端為主，中低、中高為輔的市場。（導語）

市場競爭越來越激烈，但機會也越來越多，這就給很多夢想擁有自己事業的人帶來了很多成就夢醒的機會，食品行業也同樣如此。

新型經銷商的組成（一級）

1、很多企業的銷售人員或者職業經理人在企業內積累了一定的經驗、客戶資源后便蠢蠢欲動，找幾個合伙人，大家一起湊錢做廠家的區域經銷商或代理商，走上了自己漫長而又充滿激情的創業之路。

2、一直走在市場最一線的企業二批商群體，二批商不是他們對自己的認識，是被廠家所定義的，這些人雖然實力小，但一直不滿足于現狀，要做大做強，這些都是他們的目標。

3、新生代力量，80后甚至90后走出校園，不屑于打工，而迅速融入社會開始自己創業的一類商業群體，他們有沖勁，有理想，但由于自身資金、管理理念等諸多因素的制約，渴望發展和強大。

以上幾種類型的新型經銷商作為新的商業群體，由于種種原因，這兩類商業群體一直在艱難前行，這就是他們的生存狀態。

由于食品類經銷商不同于其他行業，入行門檻較低，這也就吸引了諸多廠家業務員或二批商紛紛加入經銷商隊伍，從一開始就導致其發展速度受到渠道網絡、產品組合、人才引進等諸多因素制約。

然而北京迪智成企業管理咨詢認為，新型經銷商PK傳統經銷商實現發展壯大，最關鍵的是其對自身缺乏明確的定位、富有創新且能快速超越大經銷商的的經營模式。

華澤：定位清晰制勝（一級）

勝招不如奪勢，奪勢不如謀局。想要快速發展，不是說代理多少個品牌，布局下游渠道網絡那么簡單。最根本的還是如何認識及把握食品行業發展趨勢及商業模式的演變，從而確定自身的發展方向，并在不同的發展階段對目標進行及時調整更新，從而確保思想領先于傳統大經銷商。

2009年，根據市場份額和品牌價值，在中國酒業市場排名第一的，是在公元1704年就已經得名、歷史可以追溯到漢朝的茅臺酒；排名第二的，是創始于明朝初期、1929年正式獲名的五糧液；而排名第三的，則是成立僅僅12年的吳向東旗下的華澤集團(下轄金六福銷售、金六福投資、華悅酒行和香港金六福投資)及華致酒行板塊。

這個格局已經保持了7年，也就是說，吳向東依托金六福這個起點，只用了5年時間就躋身于中國白酒行業的前三甲，在這個時間積淀至關重要的行業里，這家幾乎沒有任何歷史資產可以依賴的企業是如何做到的？

新型經銷商PK傳統經銷商實現發展壯大，最關鍵的是其對自身缺乏明確的定位、富有創新且能快速超越大經銷商的的經營模式。（抽文）

1996年，酒對于湖南醴陵人吳向東來說與他代理的其他產品相比并無兩樣，無非就是一種低價買進高價賣出的商品。一心想要做五糧液代理的他，由于沒有任何酒業代理的背景，只拿到了五糧液集團旗下子品牌川酒王在湖南的代理權。

然而，讓人始料不及的是，川酒王雖然是五糧液旗下的子品牌，但五糧液并沒有將其注冊為商標，于是各種仿冒的川酒王趁機蜂擁而上。看著滿大街銷售的川酒王，卻沒有多少是自家出產的，吳向東在倍感郁悶的同時也體會到了品牌對于消費者的感召力。而此時五糧液表示可以為他彌補損失。借此機會，吳向東提出了想要自創品牌、由五糧液代工生產的想法。就這樣，中國第一個由經銷商而非酒廠擁有的白酒品牌金六福誕生了。

吳向東明白，市場金字塔尖的部分是利潤最為豐盈的區域，但釀酒行業是中國最為古老的行業，歷史積淀是白酒品牌價值中最為重要的構成要素之一，在當時牢牢占領高端市場的茅臺、五糧液和劍南春等名酒，個個都擁有不少歷史典故和逸聞軼事，想要跨越歷史的積累，在短時期創出一個高端酒類品牌基本上是不可能完成的任務。

而在廣袤的底層市場競爭格局則更加紛亂，即使是只有十幾萬人的縣城，往往也會有自己的酒廠，但針對平民百姓的低端品牌利潤空間很小，難以攤薄吳向東擅長的品牌塑造與市場推廣活動所需要的營銷費用。因此，市場容量和利潤率都比較相宜的中端市場是金六福的不二選擇。在這一市場臺階之上，雖然也有汾酒、董酒等歷史品牌參與角逐，但這些品牌大都比較保守，拘泥于區域市場，未能形成全國性的影響力。

最終，金六福將自己的戰略確定為：通過市場營銷手段建立全國的知名度，再配合布局全國的經銷網絡和對川酒王經銷商良好的服務經驗爭取最為廣袤的中端為主，中低、中高為輔的市場。

目前，華澤集團在開展金六福銷售業務的同時，近兩年也調整了新的發展目標，通過資本運作，大力整合國內優秀地方白酒品牌，整合供應商資源，并通過建立華致酒行連鎖機構，建立自己的銷售渠道，

吳向東先生對自身企業發展定位非常明確，并根據白酒行業發展趨勢，調整了自身經營戰略目標，確保了華澤集團的發展越發具有競爭力，使得同行望塵莫及。

中小食品經銷商分析一下自己，有無對食品行業發展趨勢及商業形態的變化進行長時間跟蹤，研究分析行業內一些大企業或者發展很快的企業的經營模式、最新動態，結合自身發展現狀，確定自身現階段發展目標，制定三到五年發展規劃目標。如果整天疲于應付送貨、收錢一些瑣事，自身發展只能原地踏步，很難快速超越傳統大經銷商。

吳向東先生對自身企業發展定位非常明確，并根據白酒行業發展趨勢，調整了自身經營戰略目標，確保了華澤集團的發展越發具有競爭力，使得同行望塵莫及。（抽文）

超越：決勝經營模式（一級）

廠商聯盟，打造區域樣板市場。（二級）

作為中小食品經銷商，資金、渠道網絡等各方面都比傳統大經銷商不可同日而語，廠家根本看不上眼，大多廠家去找那些有資金、有實力的企業，講究快速見利見效。豈不知如今的大經銷商手上品牌甚多，無暇顧及，更談不上無品牌無市場操作意識的小企業。注定了中小企業與傳統大經銷商之間合作不愉快。

因此大多中小企業在招商時，只選對的，不選大的。機會都是給有準備的人，如果你是一名小經銷商，如果有合適的產品在選擇時，應對整個市場進行詳盡了解，提出自己的一套可行性方案，并提前進行資金、人才的籌備，主動出擊，把機會從廠家手里拿過來。

對于足夠強的營銷思路和人才，可與廠家進行談判，以OEM（貼牌生產）的方式進行切入合作，由廠家負責產品生產、質量保障和適當市場支持，經銷商負責品牌策劃與銷售。雙方進行優勢互補，共同開發產品和市場，實現雙贏。作為廠家不可只看眼前利益，要求經銷商必須一年內要完成多少額度的銷售額而不顧經銷商是否能承受。

作為中小食品經銷商更應該好好把握機會，做好市場全面研究，制定可行性方案，實現與廠家的有效協同，共同開發市場。

零售連鎖經營。（二級）

最近與某食品經銷商溝通，該經銷商從事經銷行業才兩年多一點，由于該經銷商原先在廠家做過銷售，對于如何銷售比較精通，也具有較強的經營發展意識，在開展經銷業務前總是考慮不能靠傳統的經銷模式來獲取行業內競爭優勢，對自己發展方式進行了分析，采取了傳統經銷和OEM兩種模式并進，發展速度遠超出行業內大型經銷商。

但經過兩年的運作，其發展出現了瓶頸，產品利潤越來越低，發展速度放緩。在分析了現狀及未來發展趨勢后，該經銷商調整了原有經營模式轉向社區零售連鎖便利店的經營模式。通過模式轉變實現銷售規模和利潤的提升。零售連鎖模式已很多，如南京蘇果連鎖、好的連鎖便利；濟南的銀座便利；太原的唐久便利和金虎便利等數不勝數，甚至在華東市場出現了煙酒店連鎖。

這些連鎖品牌店在規模、利潤及發展前景上都遠遠超越傳統經營個體店，而且隨著市場的發展，此種業態會越來越普及，通過品牌化運營實現了形象規范統一、有保障的產品品質、良好的購物環境、有競爭優勢的價格等，通過規模優勢逐步取代傳統的個體經營戶。

作為中小食品經銷商，可有選擇性的開展零售連鎖業務模式，獨辟蹊徑打造自己的競爭優勢，吸納風險投資，打造零售連鎖品牌，通過強盈利的經營模式、快速穩定的發展速度等實現上市運作。（作者單位北京迪智成企業管理咨詢有限公司）

編輯：張鈴 zhangai0@163.com