學校管理要“有效”

　　有人說：細節決定成敗。筆者認為，效率也決定成敗，有效的學校管理決定學校管理的成功，激勵著教師進取、學生進步、學校發展。因此，學校管理也要“有效”。
　　一、 決策要“有效”
　　有句名言：思想決定思路，思路決定出路。在學校管理中，校長出思想，副校長尋思路，中層干部找出路。但是，大部分校長不在學校發展中出思想，而是在決策上下工夫。決策如果“有效”，確實能為學校的發展作出貢獻。關鍵是，校長搶著決策是為“權”。
　　學校決策，形式不會走樣，一般事務由校務會研究，重大事項通過教代會。雖然也有民主集中制，可在某些校長的實際操作中，民主只是走過場，集中才是重頭戲和壓軸戲，而且集中就是“一把手”唱主角。無論是提拔一個干部，上馬一個項目，還是開支一筆經費，或者推薦一個表彰等，只有“一把手”表態同意了才生效，其他參與決策的人不管同意與否，都必須自覺或不自覺地與“一把手”保持一致。有時即使個別副校長有不同意見，但只可以“允許保留”，而不可以影響決策。即使同意者與不同意者相持不下，甚至不同意者占上風，但“一把手”也有“以一當十”的能量，輕而易舉使決策順利通過。在某些校長眼中，副校長就是自己的下級，必須無條件服從自己。甚至某些校長認為，教代會是形式，副校長是“聾子的耳朵”，誰不聽話排斥誰、整治誰。校長的這種決策，結果是有效的，但是效果是無效的。他讓副校長傷心，讓廣大教師寒心。
　　然而，我們某些校長的決策雖然效率高，但失誤率也隨之增高。如某小學，教師不過七八十人，學生不過1500余人，在一次校長決策中就浪費了50多萬。那時流行名校辦民校，雖然這所小學小有名氣，但與周邊名校比，是“小巫見大巫”。校長沒有與副校長商量，也沒有通過教代會，就決定租借學校北邊閑置的場所，投入50多萬辦“實驗學校”。學校違規辦學一年半，被上級查處幾次后，終被清理，學校最終增加了50多萬的債務。
　　決策失誤被某些校長認為是“交學費”，但決策錯誤就不是交學費那么簡單了。某小學暑期為了提升教師的專業水平，邀請全國知名特級教師來校上示范課、做講座。這本來是好事，教師興趣很濃，學校通知三個校區教師中午12∶30到，結果下午2∶30活動還沒有開始。有些教師為了早點一睹名師風采，搶占有利位置，12∶00就到了。此次校本培訓的結果就可想而知了。還是這所小學，為了慶祝中秋節，排練了幾個節目，通知其他校區的教師和學生觀看。某一校區師生12∶30頂著烈日走了近90分鐘到達，中途有教師和學生中暑，結果等了2個多小時節目才開始，師生對節目的評價也一般。本來是17∶30放學，看完節目第一批學生接近19∶00才回到學校，有的學生20∶00才被家長接回去。慶祝中秋節的興致被炎炎烈日和漫長的等待沖得無影無蹤。好在中暑的師生無大礙，也沒有出現交通事故，否則后果不堪設想。
　　我們不指望校長把美國的那種有利于科學和正確決策的“‘擱置’方法”“拿來”，運用到決策中去[1]。但是，應該起碼征求普通教師的意見，征求中層以上干部的意見，開個“校內聽證會”。
　　二、 考核要“有效”
　　有效的考核是為了對教師的工作進行一個客觀的評價，在獎優罰劣方面有較好的作用。教師的年度考核是各級各類表彰的推薦基礎，更是獎勵性績效工資考核的重要依據，所以教師對此非常看重。如果考核形式走過場，考核的效果就適得其反。
　　教師年度考核，主要看“德、能、勤、績”四個方面，重點看教育教學成績。考核師德，其中“搞有償家教”一票否決。為了在年度考核不被一票否決，搞有償家教的教師往往拎著禮物去校長家拜訪。結果，在年度考核時，“有償家教”避而不談。
　　考核出勤，天天到校出校按指紋，本身就值得商榷。但是，如果校長自己不遵守考勤紀律，要來就來要走就走，教師就是不說心里肯定也不是滋味。教師即使出勤了，可能也不出力，就是出力了，可能也不盡力。可能會出現有事無事都在校內，就是不做事，校長一走大家都走。結果，教師的“教學五認真”馬馬虎虎，上面一查問題百出。考勤涉及到加班，不要有事無事就讓教師加班，教師也有自己的私人空間。如果出全勤與出半勤有區別，還能接受，但千萬不能向“出勤考核認真，年度考核不算”的學校學習。如某小學，規定“年度缺勤2個月，不得評優”，但是在年度考核時，一位與校長關系很好的教師被評為優秀，只字未提“年內請假3個月”一事，競爭“優秀”的其他教師，想提也不敢說。
　　考核實績，應該既看教學成績，也看科研成果。只看學生考試成績，那是單一評價，是應試教育的產物。現在大力實施素質教育，采用多元評價，教師的實績就不能只看學生的考試成績了。某小學，校長為了讓與自己關系好的主任在實績方面突出一些，在考核細則里新增“訓練的學生在國家級以上體育比賽中獲獎，加10分”。討論時大家沒有想到是為了某人專設的一項，就同意了。結果考核時，校長提出“某位老師十幾年前訓練的學生，近年在國家級比賽中獲得冠軍，給他加10分”，并以此作為破格推薦申報職稱的條件。年度考核中考核的是當年的實績，而且是自己手中的成果。試想，其他教師以前培養的優秀學生不是體育人才就不算？算，又該怎么算呢？
　　教師的考核不能像《新華日報》刊登過的那樣：“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。”那是批評領導不走群眾路線，搞“一言堂”。現在既要走群眾路線，又要讓人看上去“公正、公平、公開”。教師的考核，應該像《教師年度考核量化積分初探》一文所指的那樣，遵循“科學積分、公正公平、主客觀相統一”的原則，按照量化積分的指標和權數，從政治思想、教研技能、教學工作等方面按比例積分[2]。
　　績效工資，字面上理解涉及到“績效”和“工資”兩個方面。“工資”是按照“績效”發放的，“績效”是“工資”的發放基礎，“工資”是“績效”的考核結果。教師是靠工資生存的，所以績效工資直接影響著教師的生活，甚至生存。國家對績效的考核，主要是考核工作量和工作實績。教師的工作量，應該像《小學教師教學工作量的核算》那樣，將人員分為“教學”、“管理”、“工勤”三類，按照不同的系數核算工作量，再按照核算的工作量分配工作[3]。中層以上干部的工作量核算，既給課時補貼，又給干部津貼，另外安排的課時又少，筆者認為非常不合理，并且存在重復計算。
　　三、 表彰要“有效”
　　表彰是為了獎勵先進，鞭策后進。有效的表彰在激勵教師進取方面有著非常大的作用。
　　上級對教師的表彰，有綜合表彰和單項表彰，級別有縣（市、區）、地市、省、國家級等。綜合表彰有“優秀教育工作者”，或者“模范教師”、“優秀教師”，單項表彰有“先進個人”，有“師德”、“教研”、“體育”、“衛生”、“宣傳”、“黨務”、“藝術”、“教育裝備”、“勤工儉學”、“電教”、“安全管理”等。還有政府部門的表彰，如“勞動模范”、“五一勞動獎章”、“先進工作者”、“十大杰出青年”、“新長征突擊手”等綜合表彰，以及“青年崗位能手”、“優秀共青團干部”、“優秀共青團員”、“優秀少先隊輔導員”等單項表彰。這些表彰，普通教師一般不清楚，最多略知一二，說明了某些表彰并不“公開”。
　　綜合表彰一般情況都表彰校長了，校長有了高一級的綜合表彰，下一級的綜合表彰才輪到副校長或者中層干部，單項表彰一般以中層干部為主。表彰雖多，但是真正表彰普通教師的不多。普通教師只有在教育主管部門為實施“三名工程”而設的“教壇新秀”、“教學能手”、“學科帶頭人”、“名教師”等專業性強、差額推薦、競爭激烈的單項表彰方面憑實力申報了。
　　表彰，對于干部與教師，校長一般傾向于干部。既然干部與教師不在同一起跑線上競爭，那么干部間、教師間應該公平了吧？其實不然！
　　某年，一個“市德育工作先進個人”推薦名額由區教育局下達到學校。本來這個名額可以給了分管德育的副校長，也可以給了主管德育的主任，還可以給了實施德育工作的班主任，可新來的校長偏偏給了不分管德育也不兼任班主任的Y副校長。后來，這個“等額推薦”到市教育局沒有生效，返回學校重新推薦，是再一次搞推薦材料才生效。
　　第二年，一個“市安全管理工作先進個人”推薦名額下達到學校。這個名額可以給分管安全的副校長，也可以給主管安全的主任，還可以給負責學生安全的班主任，可偏偏被分管后勤的Z副校長做好材料報到區教育局了，他成了“市安全管理先進個人”。這次既分管德育又分管安全的B副校長沒有吱聲。
　　第三年，一個“市教育系統優秀共產黨員”的推薦名額下達到學校。這個名額可以給了黨員中的任何優秀教職工。離開學校借調在區教育局的B副校長還是沒有吱聲，看看校長到底會給誰。結果，還是給了Z副校長。于是，B副校長提出請校長推薦自己申報“市優秀教育工作者”，校長以“不在學校借調在教育局”為由不肯推薦。
　　無可奈何的B副校長只好繼續默默地搞好自己的分管工作。反思之后，他一邊勤勤懇懇抓好分管工作，一邊認認真真教好本門學科，課余時間扎扎實實搞好課題研究，終于先后被評為“市模范校長”、“市小學數學學科帶頭人”。同一個平臺不能被公平對待，B副校長“人之下，視己為人；人之上，視人為人”，終有成就。但是，有幾人能做到這樣！
　　教研處的J主任，工作兢兢業業，任勞任怨，卓有成績，但是對新校長的管理不太適應，工作成績不被新校長認可，加上身體不適，于是向新校長提出辭職。新校長說：“我才來你就辭職，別人怎么看？不同意！”J主任只好作罷。但是，工作熱情明顯降低。新校長一方面增加教研處人員，安排人分擔J主任工作，另一方面推薦J主任為“區師德標兵”，后推薦為“區優秀教育工作者”，J主任工作熱情明顯高漲。這樣的表彰，起到了積極的效果。
　　參考文獻
　　[1]楊學武.學會擱置.雜文選刊（上半月版），2006（10）.
　　[2]卞恩鴻.教師年度考核量化積分初探.教書育人（校長參考），2005（5）.
　　[3]卞恩鴻.小學教師教學工作量的核算.河北教育（綜合版），2010（4）.