逆潛規則“發電”

　　要做好工程的規劃和管理，關鍵是要向一些潛規則宣戰。
　　
　　在自己一手建起來的電廠園區內漫步之時，張建功偶爾會想起建廠之初那些心生退意的時刻。
　　張建功經營的是垃圾發電業務，他創辦了大同富喬垃圾焚燒發電有限公司(以下簡稱“大同富喬”)。垃圾發電在中國是一門新興產業，看似前途光明，但要做好絕非易事。
　　2005年到2006年問，張建功走訪了國內30多家垃圾發電廠，計劃轉型做垃圾發電。這一番考察下來，張建功最強烈的感受是一個字：臭。幾乎看過的每一家發電廠都有臭味，環境很差，其中最糟糕的甚至可以說是臭氣熏天。有一次，在走訪完一家垃圾發電廠之后，張建功一行人回到酒店房間換了衣服再去餐廳，可是落座后余臭猶存，沒奈何，大家只好又重回房間洗澡，之后才能一起安心吃飯。
　　考察過后，張建功有些泄氣。但對他而言，從事垃圾發電并不是一個可以輕易拋諸腦后的突發奇想，而是三思之后對職業生涯的又一次慎重選擇。2001年，張建功放棄了原來的行政崗位，從山西老家到北京經商，介入一項專門針對電站的鍋爐除灰新技術商業化的項目之中。3年之后，一些同類技術開始出現，市場競爭變得異常激烈，價格戰大打出手。張建功覺得這個行業已經遇到了天花板，就有心去尋找新的機會。在朋友的建議之下，他決定嘗試垃圾發電。中國每天都產生大量的生活垃圾，而垃圾處理水平與歐美國家相比存在較大差距，垃圾圍城導致的環保問題已經很嚴峻。做垃圾發電既可以解決垃圾處理的問題，還可以獲得不錯的商機。
　　確定方向之后，張建功便開始了前文所述的考察，但考察結果卻讓張建功心生退意，直到此后不久的一次歐洲之行。那次，張建功在法國時參觀了一家垃圾發電廠，這家發電廠位于美麗的塞納河畔，環境優美。這顛覆了他的看法，讓他了解到垃圾發電的氣味問題并不是什么“不可能解決的任務”。這次的見聞讓張建功下定了決心。
　　張建功將項目選址在自己的家鄉大同。2007年10月，大同富喬成立，正式開展大同生活垃圾焚燒發電項目的前期工作。
　　
　　兩個“死胡同”，一個不規范
　　
　　垃圾發電是一門深受政策影響的特殊生意。它首先需要滿足兩個基本的前提：首先是要得到當地政府的許可，為其提供生活垃圾；其次要與電網管理部門達成協議，所發的電要能夠入網輸出。獲得了以上許可就意味著有了生產原料和市場，其產、供、銷同時發生并完成。
　　電廠的收入主要有兩部分：售電費和政府給予的垃圾處理補貼。這就意味著，垃圾處理能力越強，對外供電越多，收益就越高。其中，是否能夠實現穩定持續的運營，是一個關鍵因素。任何一次生產停頓——無論是因設備質量問題還是環保問題等導致生產不能進行——都會帶來經濟損失。而這恰恰是一些垃圾發電項目之所以失敗的癥結所在。張建功將其歸納為，兩個“死胡同”，一個不規范。
　　所謂“兩個‘死胡同’”，其一是指一些國企在做垃圾發電時，不惜重金從國外引進設備，卻沒有結合國內的實情進行消化吸收。在垃圾熱值、垃圾成分及分類方面，中國與西方國家都有所不同，而西方國家的設備只是適用于它們自己的垃圾狀況，如果不加消化改進照搬應用，就必然會水土不服；其二是指一些民營企業在做垃圾發電時，擔心國家的政策不穩定，不知道是否能夠持續獲得政府的垃圾處理補貼，為了實現盈利，它們一邊在做垃圾發電，一邊又做小火電，這樣就很難在垃圾發電上全心投入，比如垃圾發電的環保問題就無心顧及，造成的結果就是臭氣熏天，影響周邊的生活環境。
　　所謂“一個不規范”，是指在工程前期建設管理過程中沒有統一的標準，項目的各項指標不是基于同一水平線之上，規劃參差不齊。一些企業花大錢從國外引進了主要設備，在國內采購其他配套設備時就不合得花錢了，這樣就出現了短板，造成大馬拉小車的現象，效率極低。
　　一言以蔽之，運營垃圾發電的關鍵有二：一是如何對國外的技術設備進行消化吸收，為我所用；二是工程建設的規劃和管理。
　　
　　技術的消化吸收
　　
　　對上述第一個問題，張建功采取的辦法是，不買國外的設備，只購買或引進國外的技術，然后在中國找優秀的技術團隊對國外技術進行消化吸收，再找中國最好的機械加工廠進行制造。中國的機械加工能力其實很強，而且勞動力成本比歐美國家低很多，這一做法從成本上來講很劃算，但首先要解決好技術消化吸收的問題。
　　在中國，清華大學、浙江大學和中國科學院這三家機構在循環流化床垃圾焚燒技術上最強。三家機構各有其側重和優勢，比如清華對垃圾焚燒的技術研究鉆得深，但市場化方面不足，而浙江大學則正好在技術的市場轉化這個環節做得最好。如果要對國外垃圾焚燒發電技術進行很好地消化吸收，就必須綜合這三家機構之長，也就是說需要這三家機構進行合作。但是這三家機構向來都認為自己的技術好，多少有些同行“相輕”，這樣就缺少了彼此精誠合作的氛圍。為此，張建功并沒有與三家機構直接合作，而是分別與三家機構的核心技術人才合作，充分發揮各自的特長，取其精華，棄其糟粕，最終形成了自有知識產權的垃圾焚燒技術。
　　垃圾焚燒爐是垃圾發電的一個關鍵環節，大同富喬的垃圾焚燒爐采用“循環流化床技術”，是融合了三家機構的技術進行全新優化設計之后的產物。它既保證了垃圾焚燒所必須達到的溫度，同時又能使二噁英(一種致癌物質)排放標準達到優異的水平。
　　
　　向潛規則宣戰
　　
　　要做好工程的規劃和管理，關鍵是要向做工程的幾個潛規則宣戰。這些潛規則由來已久，首先就是設備采購招標中很多經辦人要吃回扣，工程項目要拿好處，這是司空見慣的，甚至都是透明的；再就是施工單位低價中標后，在施工時偷工減料，降低成本，以至于工程質量低劣，難以支撐持續穩定的運營。
　　在工程建設之初，張建功就定下嚴格的紀律：如果有人吃了乙方一頓飯，扣兩個月工資；接受禮品，開除；接受賄賂，直接移送司法機關。
　　工程開工沒多久，張建功得知一位工程管理人員收了乙方的一箱酒、幾條煙。當時那位管理者是工程建設的重要角色，他對自己的作用亦了然于胸。對張建功而言，如何處理是一個艱難的決定。張考慮了兩天，最后的結論是：項目若要成功，沒有規矩就不成方圓。這個人必須要開除。
　　張建功明白，如果乙方給了自己的某個員工10萬元，那么后者一定會利用手中的權力回報給乙方100萬元，最終利益受損的還是公司。與其讓乙方私底下給員工10萬元，還不如公司公開給他10萬元，高薪養廉。張建功為員工提供了令人滿意的福利待遇水平，但前提是要全心全意做好工程。一旦違反紀律，必會嚴懲。每次招聘關鍵崗位的員工，張建功都會和對方談這項規定，只有對此沒有異議的人才能進入公司。
　　在工程建設過程中，之后又發生過幾起管理人員違反這一紀律的事件，每一次大同富喬都對違紀員工給予了嚴肅的處理。
　　如此一來，大同富喬對管理人員嚴格要求的口碑就傳出去了。合作伙伴們都知道，質量低劣的東西在大同富喬的管理人員那里是沒法糊弄過去的。
　　
　　激發信仰
　　
　　除了內部的制度和管理條例外，同樣重要的是要處理好與供應商問的關系。張建功以前做過乙方，對甲方乙方的心理都很清楚。張建功希望把甲乙方之間通常的那種對立關系變成一種交叉關系，把彼此間不利于合作的作用與反作用力消化掉，大家一起把項目當做一個事業來做好。
　　有一次，張建功到外地與一家供應商談設備采購的事情，到了吃飯時間，對方早有準備，要請張建功一行赴酒店好生款待。張建功說，要吃飯可以，就吃盒飯，工作餐就行。對方堅持要請他們去酒店，張建功說：“你實在要我們去吃也可以，那你的設備我不買了。”張建功的態度如此明確堅決，讓對方既尷尬又詫異——在這樣的設備采購業務中，請客吃飯難道不是常事嗎?
　　更有趣的是，張建功還反其道而行。他通常在價格談好、簽好合同后，請對方吃飯。這種做法令對方有些新奇，張建功解釋說：“你之前請我吃有賄賂之嫌，是犯錯誤；而我現在請你是為了工作，合情合理。我希望你們把設備加工好，把好質量關。”
　　張建功這樣做只有一個目的，那就是讓供應商以合理甚至是相對低廉的成本為大同富喬提供質量過關的設備產品。張建功認為自己達到了這個目的：“我們可能是中國唯一一個大型設備采購中不派設備監造的企業。”設備監造是業界通行的做法，在大型設備加工中，甲方擔心設備質量出問題，在加工期間通常會派一名資深員工到供應商處監督產品的生產加工過程。張建功沒有派出一名設備監造人員，“乙方的董事長總裁就是我的朋友，當一個設備被乙方一把手重視的時候，我們還用擔心做不好嗎?”
　　2009年3月20日，在工程建設的關鍵時刻，張建功把47家主要設備廠家和一些施工單位的老總請到了大同，大家一起開了一次大同富喬項目建設標準推廣聯誼會。這47家設備廠家都是各自行業排名前三的企業。會議全程由大同富喬組織和接待。在這次會議中，張建功向各位合作伙伴講到了“蘇寧電器原則”和“參戰碑”。
　　蘇寧電器幫消費者把關，把中國和全世界最優秀的家電品牌集中在自己的店內，供消費者選購。大同富喬也想做到這樣的效果。大同富喬從開始建立那一天起，就有志于做成一個高標準的中國垃圾發電的樣板工程，而要做到這一點，離不開供應商的共同努力。如果這個目標實現了，那么，大同富喬項目就會成為曾經參與其中的各家供應商的免費展示和廣告平臺。
　　張建功宣布，在項目建設成功之后，大同富喬會在園區最中心的位置建立“參戰碑”(這個碑現在已經建好)，將項目建設過程中最優秀的供應商、企業名稱，以及支持過這個項目的領導、專家的名字刻在碑上。針對這種做法，張建功有自己的考慮：“采用這樣的方式，我們是要讓供應商知道，大同富喬是真心做事的。我們要盡量激發起供應商內心深處做好一項事業的信仰。”
　　2009年9月11日，大同富喬實現了倒送電，到當年10月23日第一臺機組發電，這期間只有42天的時間。倒送電就是從電網系統向電廠送電，并開始調試設備，只有全部近千個設備零部件都調試到同步，能夠正常運行，才能發電，其中哪個環節出了任何一個小問題，都發不了電。對很多企業來講，這項任務需要2個月甚至半年才能完成，但大同富喬只用了42天，一個關鍵的原因就是，供應商保證了產品設備的質量。
　　不僅僅是倒送電環節，大同富喬整個項目在時間上都做到了高效率。工程建設時間上的節省和高質量的產品設備，為大同富喬垃圾發電項目的良性運轉奠定了基礎。而這一切，都與大同富喬的管理制度和執行力密不可分。
　　
　　張建功的管理經
　　
　　兩條管理原則
　　最初，我們管理工程建設的員工只有20多人。20多個人怎么管理?20多個人還需要管理嗎?如果這樣一個小的團隊還需要一大堆的管理制度，你覺得還有意義嗎?
　　我當時的管理制度只有兩條。第一條是：沒有能力的人找理由，有能力的人找辦法。我自己想出了這句話，從電腦上打印出來，然后我親自挨個貼到各辦公室的墻上。貼完之后，我什么話都不說。自己琢磨去吧，連會都沒有開。
　　另外一條是：凡事必須確認三次。這句話也是我想到之后打印出來貼到墻上的。工程建設當中釘是釘，鉚是鉚，這是一個鏈條，如果有一個齒輪斷了，全盤皆輸。工程不允許任何一個環節出問題。凡事必須確認三次，看似啰嗦，辦法很笨，但往往笨辦法當中有大道理。大家每一個環節都確認三次，再往下一個環節走，保證每一個鏈條每一個環節不至于失誤。最終的結果是什么?磨刀不誤砍柴工，騎牛不見得比騎馬慢。看似速度慢，但是整體卻快了起來。
　　
　　“民主生活會”
　　我們的員工來自四面八方，大家的思維模式、行為方式和生活習慣都不盡相同。一般人的性格特點是什么?拿自己身上的優點跟對方的缺點相比，把別人的缺點用放大鏡放大，對自己的優點用顯微鏡尋找，這就是人性。這導致人們的心里經常會不平衡，于是在工作中互相推諉、扯皮，那么我們采用什么辦法解決這個問題呢?
　　我們在公司內召開民主生活會。我們的民主生活會有點特殊，我要求大家在會上批評自己的缺點，尋找別人的優點。要拼命地尋找自己身上有哪些缺點，解剖自己，不允許談自己的優點，但是要尋找別人身上的優點。一般人的習慣是找別人的缺點找自己的優點，我是反其道而行之。我們是批評自己不能批評別人，贊揚別人不能贊揚自己。采取這樣的辦法，就會把自己的毛病挖出一堆，同時拼命在想別人的優點，讓大家逐步發現自己的問題。
　　我經常跟員工講，把你放在你的位置上，是因為你的性格和優點適合干這個事情；把他放在他的位置上，是因為他性格當中的優點適合他在做的事情。如果你們互換，你們兩人的工作都會非常糟糕。總經理是干嗎的?就是調配。把合適的人放到合適的位置上，這個是人才管理最根本的問題。
　　每當我在公司發現一點不正常的苗頭，我就會召開這樣的民主生活會。公司成立幾年來，這樣的生活會已經召開過七八次了。
　　
　　管理者要“時隱時現”
　　作為一名管理者，我有時候會站在前面引領，有時候會走在中間參與，有時候會潛在后面監督管理，這三種角色我一直變換著使用。
　　該走在中間參與的時候，我就走在中間和大家一起。但是，當公司請來一些專家學者領導工程的時候，如果我要再走在前面引領的話，專家們就會無所適從，所以這時候我就潛在后面監督。到后來我發現他們的做法有問題，如果這時我還不站出來，那工程不知要到什么時候才能竣工，所以我馬上就再次走在前面引領，告訴大家該怎么辦。
　　管理藝術和管理方法一定要有變化，不能是永恒不變的。管理者要“時隱時現