企業家的病態

　　領導者在內心劇場上演的劇目，才是企業站穩腳跟或者陷入覆滅的決定性要素。
　　
　　在一些人看來，成功的領導者是十分神秘的，擁有常人沒有的特質；另一些人則更關注哪種領導方式更好。對一般人而言，領導者的形象往往非黑即白，獨裁或民主。為了回答這些問題，羅伯特·坦南鮑姆(Robert Tannenbaum)和沃倫·施密特(Warren H.Schmidt)在40多年前提出了領導行為連續體理論，如同棱鏡分光一般，將領導行為折射出七種連續的形式，獨裁式的領導和將決策權下放的領導處于“光譜”的兩端。這種方式有助于人們理解領導在不同環境下可能選擇的不同領導方式。盡管從外部來認識領導，可以得到很多真知灼見，但人并非完全理性的動物，掌握的信息也未必充分，很多情況下，領導者往往是先下決策，再將其“合理化”的。領導者做事的動因，即那些在內心劇場上演的劇目，領導者本人時常視而不見，他人又無從得見。
　　臨床觀察，常有所得，比如，亨利·明茨伯格拿著秒表和記錄簿形影不離地觀察了幾家公司的CEO后，發現管理者所掌握時間是破碎的，還得按需扮演不同的角色。這修正了管理先知法約爾所歸納的計劃、組織、協調、控制四大井井有條的管理職能。與明茨伯格相似，曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯(Manfred F.R.Kets de Vries)也通過某種臨床的方式發現一些有關領導的秘密。曼弗雷德既是哈佛商學院科班出身的組織行為學者，又是一位資深的精神分析師。領導者在他眼里就成了待診斷的病人。他所著的《至高無上的囚徒》(Reflections onCharacter and Leadership)花了大量的篇幅去討論領導者由于童年經歷所產生的種種病態，其中最極端的是以夏卡·祖魯為代表的暴君，這些人又是史不絕書的。
　　領導者中有一個特殊的人群，就是企業家。按熊彼特的說法，企業家的本質是創新。企業家不是某種職業，是對創新能力的人的稱謂。創新本身就是離經叛道的行為，而企業家作為“創造性破壞者”往往都是十分復雜的人，他們的“動機、欲望和愿望經常不一致，自己深感困惑；經常頂著巨大的壓力；經常用看似不理性、沖動的行為讓人感到不安”。有的人是注定要成為企業家的，或者如曼弗雷德通過與眾多企業家訪談所揭示的那樣，很多人是“被企業家”的，“我見過的那些男性企業家，童年生活充滿艱辛(女性企業家也許差不多……但樣品太小，不能草率下結論)”。一方面，有研究表明，企業家更可能來自少數民族、少數宗教或者其他少數群體；不同感是造就企業家的一個重要因素，如果一個家庭在現有秩序下，沒有好的活路，其子女更可能成為企業家。另一方面，在很多企業家的記憶中，父親這個角色往往是負面的，曼弗雷德說：“他們經常費怪父親拋棄、操縱或者忽視家庭。在孩子眼里，父親死亡則是終極的拋棄，讓孩子受缺乏自尊、自信、安全感等問題的折磨?！?br/>　　按照弗洛伊德的說法，我們時?；煜宋?、時間和地點，而自己甚至沒有意識到，隨著我們一遍遍重演那些早期關系，行為模式的原型就出現了。一些人背負著童年陰影成為了企業家。通過內心劇變，最初的無助感、依賴感、拒絕感被一種積極主動的風格所代替，權力、控制和自主成為他們最主要的關注點。曼弗雷德認為，父親角色的缺失，讓眾多男性企業家在面對權威人物時，倍覺矛盾。他們無法在規矩繁多的環境中工作，更渴望自己做主，發號施令。一些為我們熟知的企業家們不是有過輟學的經歷，就是曾經一份一份地換工作。他們很難做到“移情”，沃爾特·迪斯尼、斯蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格在一些熟悉他們的人看來，人品不敢恭維，也就不足為奇了。扎克伯格正是因為不見容于各種校內社交組織，憤而創辦了Facebook。
　　曼弗雷德歸納出，普遍的企業家特質不外乎控制欲強、猜疑心重、渴望別人的仰慕、諉過他人、主動進攻以及人格分裂。他并非要貶低企業家這個人群，而是要揭示為什么具有“病態”人格的人群才能成為創業者。
　　他人眼里的離經叛道甚至帶有挑釁意味的舉動，逐漸演變為企業家標新立異的行為模式。曼弗雷德看來，這種行為模式，并非來自內在的力量和自信。雄心壯志可以看成對強烈自卑感和無助感的反抗，而活躍則是對焦慮感的反抗。他們的行為模式明顯缺乏分析式思考、主動調查和自我批評式反思。
　　自己的公司是唯一容納他們的地方，所以他們不可避免會寄托更多感情在其中。創業初期，這樣的組織似乎有著奇怪的效率，企業家對事業視為生命般的熱忱在那個時候，的確可以吸引人，在組織不太復雜的情況下，企業家也能激勵下屬。一般認為，創業型組織通過任人唯親可以以更低的成本獲得更高的勞動效率，問題是，任人唯親也是創業者對人缺乏信任和控制欲的一種表現。隨著公司的發展，復雜性不可避免，任人唯親、不接受批評、不接受標準的制度和流程、信息不能共享，這時企業家就站到公司發展的對立面上去了。就是說，一旦組織變得負責任，企業家的矛盾心態、家長作風就會成為公司的負擔。企業家既富有想象力，又冥頑不化；非常喜歡冒險，又堅決抵制變革。
　　創業型組織的領導者往往拒絕授權，對規劃不感興趣，經常憑直覺做一些大膽的、難以捉摸的事情。企業家一般也缺乏區分大事小事的意識，在瑣事上花費的時間和在重要決策上花費的一樣多。這種風險很大的決策方式會使一些公司意外倒閉，也會使一些手氣好得出奇的公司連和大牌。
　　曼弗雷德看來，創業型組織的結構圖最好用蜘蛛網來表示，企業家如同蜘蛛一般，位于網的中央。企業家無法滿足正規化的要求，這需要職業經理人和更正規的領導方式。曼弗雷德說：“讓公司站穩腳跟的企業家，隨著公司的發展和成熟，無意識地將公司推向了毀滅的境地?！?br/>　　如果企業家不能在關鍵的時間點上引進優秀的經理人并分權于他們，企業的未來就會面臨失敗的危險。企業家迷戀影響力、權力和權威，又覺得無力。這與羅薩貝斯·莫斯·坎特所認為的——在不能有效授權的組織中，組織權力是萎縮的——不謀而合。絕大多數企業家，很難做到放權。亨利·福特對其子小福特的壓制可以看出，企業家甚至連兒子都視為潛在威脅，他拒絕改變戰略，拒絕改變T型車，幾乎使福特公司瀕臨破產。曼弗雷德認為，企業家往往只有高齡或面臨死亡才愿意交出真正控制權。
　　盡管曼弗雷德花大量的篇幅討論了企業家們的精神陰暗面，但他毫不否認企業家對社會的貢獻。他們開辟新行業，創造就業機會，刺激經濟發展。了解企業家的內心特質和行為模式，對于合作者來說，大有裨益——股東或許可以看清企業所處的發展階段，經理人則更能更好地與企業家相處，使企業不至于折戟沉沙。而企業家本人了解了自己，或許可以從內心的泥沼中掙扎出來，帶領企業走向光明的前途。另外，企業家和創業型組織的發起人有類似的家庭動力模型。企業家的精神陰暗面，也會發生在政治人物身上，對功業的癡迷和對權力的濫用，最終炮制出一個個既充滿魅力又罪行累累的暴君。其實，每個人心里都住著一個暴