“首席能量官”

　　不少與喬布斯密切接觸的人都以為，喬布斯也許可以勝任很多工作，但有一樣工作無論如何都不適合他——領(lǐng)導(dǎo)和管理他人。1986年他被趕出蘋果，董事會(huì)列出了他作為管理者的11種致命缺點(diǎn)：剛愎自用、喜怒無常、從不守時(shí)，等等。11年后，董事會(huì)在無可奈何下請喬布斯重返蘋果，他的性情平和了一些，但總體上并無多大變化。時(shí)任英特爾CEO的安迪·格魯夫?qū)λ钣辛私猓f，史蒂夫就是史蒂夫，除了頭發(fā)變得更少，他不會(huì)有什么大的變化。
　　但就是這同一個(gè)史蒂夫，卻創(chuàng)造了讓所有人驚嘆的奇跡。他接手蘋果時(shí)，蘋果處于破產(chǎn)的邊緣；他離開蘋果時(shí)，蘋果成為世界上市值最高的公司。這又一次證明商學(xué)院教授們講的那些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的道理和董事會(huì)通行的選拔CEO標(biāo)準(zhǔn)即使不是全無道理，也不是總有道理。這么一個(gè)集各種毛病于一身、最不適合領(lǐng)導(dǎo)別人的人又是怎么成為這個(gè)星球上肯定空前也許也能絕后的CEO呢?
　　最簡單的答案是，對(duì)于產(chǎn)品與眾不同具有強(qiáng)迫癥，或者說對(duì)于同質(zhì)化具有恐懼癥的喬布斯，是一個(gè)不折不扣與眾不同的CEO。
　　蘋果的一個(gè)設(shè)計(jì)師這樣評(píng)價(jià)喬布斯：他從未犯過任何錯(cuò)誤，因?yàn)樗麖奈磳?shí)質(zhì)性地做過任何事。平常他只做一件事——對(duì)別人的工作成果說“不行”。等到他罕見地說“行”的時(shí)候，你做的這件正確的事就成了他做的事。事實(shí)也的確如此，如果沒有他讓人死去活來的一連串否定，這“正確的事”是誰也做不出來的。這個(gè)每天對(duì)設(shè)計(jì)師和工程師說“不”的技術(shù)和設(shè)計(jì)的外行，就成了有史以來最偉大的設(shè)計(jì)師和工程師。當(dāng)他在產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上頭頭是道地講述一款讓人驚嘆的新產(chǎn)品時(shí)，你除了相信是這個(gè)人創(chuàng)造了這款產(chǎn)品外，你還會(huì)有別的想法嗎?
　　這樣說有點(diǎn)刻薄。喬布斯絕非除了刁難別人就一無所長的人。他有兩樣讓所有“暴脾氣”的CEO自愧弗如的能力——對(duì)人的鑒賞力和對(duì)產(chǎn)品的鑒賞力。喬布斯說，CEO至少40％的精力和時(shí)間是用來找人的。他是一個(gè)職業(yè)的“說不者”，但他只對(duì)天才說“不”，因?yàn)閷?duì)白癡說一萬次“不”，得到的也只能是白癡的結(jié)果。喬布斯知道自己不擅長管理別人，但他擅長搭建一個(gè)能管理別人的班子。以蒂姆·庫克為首的三駕馬車，能夠在不用他告訴他們該怎樣做事前做好大部分的事，他的工作是只是對(duì)他們“挑毛病”。
　　他的第一個(gè)搭檔是沃茲涅克。“蘋果Ⅰ”和“蘋果Ⅱ”這樣劃時(shí)代的產(chǎn)品完全出自于他之手。他曾經(jīng)說，喬布斯對(duì)于這兩個(gè)產(chǎn)品的最大貢獻(xiàn)是在他加班時(shí)到樓下給他買過餅干和可樂。在某種意義上沃茲是對(duì)的，只上過幾個(gè)月大學(xué)的喬布斯對(duì)電腦技術(shù)一竅不通。但他忘了一點(diǎn)，在大型機(jī)一統(tǒng)天下的時(shí)代，只有喬布斯能提出做“蘋果Ⅰ”和“蘋果Ⅱ”這樣的小型機(jī)。喬布斯顯然做不出來這樣的產(chǎn)品，但只有喬布斯能想到應(yīng)該做這樣的產(chǎn)品。
　　這是區(qū)別技術(shù)天才與商業(yè)天才的分水嶺。從技術(shù)和設(shè)計(jì)的角度——發(fā)明來說，iPod、iPhone、iPad絕不是喬布斯的產(chǎn)品，但從商業(yè)的角度——?jiǎng)?chuàng)新來說，這些就是喬布斯的產(chǎn)品。他根本不知道該怎樣改善不滿意的產(chǎn)品，他只知道這不是他要的那款也許聽起來還虛無縹緲的完美產(chǎn)品。他憑著一連串的“不行”把設(shè)計(jì)師逼得走上完美之路并最終達(dá)到完美。
　　平庸的說“不”者只知道說“不”，平庸的執(zhí)行者在聽到“不”之后只能做“布朗運(yùn)動(dòng)”——無方向、無積累的散亂努力。唯有天才的說“不”者與執(zhí)行者才能實(shí)現(xiàn)“建設(shè)性沖突”，讓努力的結(jié)果逐漸“從混沌到有序”。
　　幾年前，一個(gè)名叫托利·史華茲的管理學(xué)者撰文指出，把CEO解釋為“首席執(zhí)行官”是一個(gè)誤導(dǎo)，CEO之E不是Excutive(執(zhí)行)，而是Energy(能量)。很多CEO之所以失敗，原因恰恰在于把大量精力用于“執(zhí)行”，其極端形態(tài)是事無巨細(xì)，親力親為，他們忘了把主要精力用于建立有潛力的團(tuán)隊(duì)，并不停地為其輸入能量。沒有能量的執(zhí)行只能讓企業(yè)的行為變得日益松散乏力，直到組織逐漸熄火。蘋果與諾基亞的對(duì)比就是例子。
　　喬布斯顯然不是合格的首席執(zhí)行官，但卻是—個(gè)卓越的“首席能量官