眾“牌”爍金

　　拔掉枝葉，強化主干的品牌標識管理策略真的有助于并購后的企業(yè)獲得最佳市場回報嗎?
　　
　　一直以來，人們對于何種因素會影響企業(yè)在并購之后的財務表現(xiàn)充滿好奇。品牌標識系統(tǒng)是其中一個重要的分析維度。研究者發(fā)現(xiàn)，在收購兼并之后，如果公司在品牌標志上呈現(xiàn)混亂狀態(tài)，多種標識同時并存，公司的業(yè)績會呈現(xiàn)出不同程度的下滑。在進入新的業(yè)務領(lǐng)域或發(fā)展新的品牌時，謹慎地調(diào)整甚至重塑品牌標識系統(tǒng)已經(jīng)成為必須。
　　駕馭并購之后新的品牌集群需要上佳的平衡能力：在延續(xù)現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)與有效利用新品牌資源之間達到微妙的平衡與效果最大化。但是，目前大多數(shù)企業(yè)管理者的處理方式是，簡單地以一種品牌標識統(tǒng)攝整個品牌集群，方式高度統(tǒng)一。那么，拔去枝葉，強化主干的方式真的有助于并購后的企業(yè)獲得最佳市場回報嗎?
　　近期，Type 2咨詢公司CEO喬納森·諾爾斯(Jonathan Knowles)以及北卡羅來納州市場營銷學副教授娜塔莉·米茲克(Natalie Mizik)研究了從1997年到2006年之間經(jīng)過大型兼并重組的216家公司，他們發(fā)現(xiàn)：與那些完全繼承之前標識系統(tǒng)的品牌策略相比，融合原品牌和所收購品牌標識系統(tǒng)的策略能夠獲得較好的市場反響。
　　依據(jù)對并購之后對原品牌標識的運用方式，研究者們將研究對象的品牌策略分為三組：第一組，“延續(xù)”，這也是目前大部分并購企業(yè)所采用的方式，即并購之后沿用原來的品牌標識，以保證品牌傳播信息和形象的統(tǒng)一有序，最大程度地減少股東、員工和消費者的懷疑與困惑。寶潔和吉列在合并之后就采取了這種策略。
　　第二類：“同化”，即用原有品牌標識的形象與風格同化并購后的其他品牌，保留并購品牌的部分特征，但最終的呈現(xiàn)以原有品牌特征為主。這一策略的典型是輝瑞公司和Warner Lambert公司。第三類是將原有品牌與并購品牌的標識系統(tǒng)進行融合與“混搭”，并且不以其中一種占據(jù)壓倒性優(yōu)勢。比如，JP摩根大通就將兩個品牌的名字融合；或者將兩個品牌一個繼承其名稱，另一個繼承其形象，將其融合起來。
　　研究者對這三種方式分別進行調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)：走“同化”路線的公司市場回報率平均將下降15％，采取“延續(xù)”策略的公司市場回報率平均下降達25％，而只有采取“混搭融合”策略的公司市場回報率平均增加了3％。研究成果一方面從某種程度上符合人們對并購后企業(yè)的普遍認識——新近進行并購的企業(yè)，其市場表現(xiàn)往往會低于預期，另一方面，為品牌標識系統(tǒng)對并購后企業(yè)市場表現(xiàn)的影響提供了重要的參考。
　　因此，這項研究成果令人興奮。如果品牌標識系統(tǒng)的呈現(xiàn)方式會對并購之后企業(yè)的財務表現(xiàn)帶來明顯的影響，那么企業(yè)需要提高對這個問題的重視程度，而不是作為一項無關(guān)緊要的事情拍腦袋決定。同時，企業(yè)管理者也應當從中得到啟示：企圖以任意一種品牌標識統(tǒng)領(lǐng)并購之后的多種品牌，這種路徑只能帶來原有品牌忠誠度的萎縮，以及并購品牌影響力的浪費。
　　品牌專家吉姆·莫蘭認為，品牌戰(zhàn)略的制定就像講故事，目的是將企業(yè)DNA傳達至股東、消費者、員工的內(nèi)心，讓人產(chǎn)生共鳴。只有巧妙地將幾種品牌的標識融合在一起，才能最大程度地使原有各品牌的價值得到最大化體現(xiàn)。盡管這個過程可能需要經(jīng)歷反復溝通與論證，也比簡單地沿用原有的品牌標識系統(tǒng)需要支付高昂的變更與推廣費用。
　　所謂“巧妙”，需要從名稱、色彩、字體、視覺風格等多種細微的角度為品牌重新定位。美國聯(lián)合航空與美國大陸航空公司在合并之后的品牌標識重塑堪稱“融合”策略的經(jīng)典案例之一：在并購之后，新的品牌標識中延續(xù)了美國聯(lián)合航空標識的名稱及字體，同時繼承了美國大陸航空白1991年以來所一直采用的藍色主體色彩和地球標識，并在此基礎上進行細節(jié)處的精簡(從United Airlines改為United)。這兩家公司在航空業(yè)均已建立了高度的品牌認知，融合后的標識系統(tǒng)傳承了品牌的現(xiàn)有價值，并且為合并后的企業(yè)呈現(xiàn)高度整合的品牌形象奠定基