大型國有企業后備人才策略——以B鋼鐵公司為例*

● 蔣勤峰 田曉明

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

B鋼鐵公司是我國最具競爭力的鋼鐵聯合企業，2010年該公司營業總收入1953億元，利潤總額149億元，資產總額4020億元，凈資產2430億元；從業人員總數為106914人；連續第八年進入《財富》雜志評選的世界500強企業，并被評為2010年度“全球最受尊敬企業”，2010年產鋼3887萬噸，位列全球鋼鐵企業第三位。作為一個擁有10萬人的大企業，B鋼鐵公司對后備人才的工作經驗將對對所在行業和企業有著更深刻的影響：通過加強后備人才隊伍建設，使其熟悉本企業的產品、客戶、服務等，并熟知企業的文化和運行規則，更能全面理解和把握企業經營的戰略意圖，確保企業戰略的延續性；公司還為內部員工創造職業發展和晉升機會，提供職業成長空間，有助于有效保留核心員工，實現組織發展與員工職業發展的有機結合，使人才對企業有著更高的忠誠度；與零星地挖取外部人才相比，公司通常對自主培養的后備管理人才的優勢、劣勢了解比較透徹，全面掌握有關的能力、品行、忠誠、績效等相關的關鍵信息，做出的選擇判斷無疑更可靠、更準確。

鑒于B公司后備人才的工作將對對其他企業一定的借鑒意義，本文從后備人才工作的實際出發，探究和分析B公司后備人才解決方案以及相關工作的流程和要點。

一、B公司后備人才選拔程序及要點

B公司的后備人才選拔工作任務非常繁雜，其在在開展該工作中需要掌握如下要點：（1）考核優秀為優先程序；（2）群眾推薦為必備程序；（3）紀律檢查為監督程序；（4）組織測評為保證程序。在實踐操作過程中，B公司選拔后備人才的模式是“寬－嚴－寬”培養選拔任用模式。

納入后備人才庫確認具備使用條件進入視野，提供機會超額配備，提供舞臺動態調整，有進有出任用上崗動態管理，確保源頭任用上崗，尊重把手寬(K) 嚴(Y) 寬(K)明確原則，嚴把入口；著力培養，確定資格

在實際操作過程中，B公司后備人才工作嚴格按照 “納入后備人才庫”——“確認具備使用條件”——“任用上崗”的程序進行，在其各個程序過程中嚴格產用“寬－嚴－寬”培養選拔任用模式，這為B公司公平、公正、公開并成功實施后備人才工作奠定了基礎。

二、B公司后備人才解決方案

（一）推薦選拔流程及要點

1.民主推薦原則和流程

B公司后備人才的民主推薦選拔要遵循下列幾個原則：發揚民主、廣開渠道、擴大視野的原則；群眾公認、注重實績的原則；集體領導、民主集中認定的原則。B公司的后備人才選拔流程由責任體系所規定的組織人事部門牽頭組織，具體流程如下圖1。

2.民主推薦開展方式

在實際操作過程中，民主推薦一般有民主推薦大會方式、網絡投票方式、信件投遞選票和個別談話推薦四種方式，具體推薦方式的優缺點等情況見附表1。B公司要求其下屬各子公司可在把握原則的前提下，根據自身特點靈活采用各種方式，不做出硬性規定。

3.民主推薦工作要點

B公司要求：各層級領導人員后備人選的民主推薦應分別組織；民主推薦參加人員應充分考慮女性比例；確定考察對象時，應當把民主推薦的結果作為重要依據之一，同時防止簡單地以票取人。

（二）綜合考察環節及要點

1.綜合考察原則和考察流程

B公司在綜合考察階段要求：德才兼備、選人唯賢的原則；多角度、全方位考察的原則；方法科學、流程規范的原則。具體考察流程如下圖2。

2.基本資質考察

B公司對后備人員備選對象首先進行基本資質考察，主要考察的要點關注于工作業績、工作經歷、知識結構、外語水平和健康狀況，具體如表2所示。

3.勝任素質考察

B公司的勝任素質考察分為人選本人面談和相關人員360°走訪兩個部分，由相互獨立的兩組工作人員分別開展；通過比對兩種考察方式的結果，并討論達成一致意見，得出勝任素質考察結論；流程如圖2。

B公司在勝任素質考察中，針對不同層級的考察對象（一至五級能力要求逐級提高），其要素和關鍵指標分別有一定的區別，如表3所示。

在實踐中勝任素質測評的方法和工具較多，具體如表4所示。B公司在勝任素質工具選擇方面主要采用：（1）行為事件訪談法（BEI）。通過設計訪談提綱，要求被考察人以“S.T.A.R”:Situation（情景）、Task（任務）、Action（行動）和 Result（結果）模式講述典型行為事例，并由專業人員對事例進行分析，與素質模型的指標行為描述進行比照，確定其強度，得出被測評人的素質水平。此種方法具有很強的操作性和較高效度，在領導力素質測評方面得到廣泛應用，同樣應用于后備人選本人的面談測評；（2）評價中心技術，包括案例分析、角色扮演、無領導小組討論等環節，測評相關人員的素質水平，由熟悉整個潛能評價工作的專業人員設計實施，并要求被測評人的高度投入，適合青年人群，我們將其應用于培訓班學員測評。

B公司的人選本人BEI面談的工作流程包括建立氛圍——正式提問——結束面談——討論評分，通常由兩位工作人員參加，一位主談、一位輔談并記錄。具體操作程序為：

表1 四種民主推薦方式的優缺點和適用情況分析

表2 后備人員備選對象的基本資質情況表

表3 不同層級對勝任素質的不同要求

表4 勝任素質測評的方法和工具及其效度

（1）建立氛圍。測評對象進測評現場后，握手或口頭表示歡迎；主談簡單介紹自己和輔談；說明面談的目的、所需時間及隱私保護原則；以日常話題作為引導，讓測評對象輕松進入面談狀態，以消除他們的緊張心理，建立和諧、友善的面談氣氛。這一階段安排的結構化問題是導入性問題、行為性問題。

（2）正式提問。主談按照面談提綱進行提問，并嚴格遵循行為面談的原則控制整個提問進程；主談做好關鍵行為事件的記錄，輔談詳細記錄測評對象的回答。

（3）結束面談。結束面談前，時間允許情況下給輔談提問機會，給測評對象補充陳述的機會；面談的結束要自然、流暢，不要給測評對象留下某種疑惑或突然的感覺；以積極、禮貌的態度向測評對象致謝，結束面談。

（4）討論評分。測評對象完成面談之后，主談和輔談分別根據測評對象的面談表現獨立打分 （給出該測評對象在每一個考核要素上的得分），同時對測評對象的總體情況寫出簡明扼要的評語。主談與輔談進行評分討論，如果發現在分值上有較大差異，應進行交流和協商，評出一個相互認可的分值，給出終評分，整理出相應的行為事件，填入正式表中。

需要注意的是，在人選本人BEI面談方面，需要著重注意的工作要點：對工作人員而言，面談過程有4個關鍵詞：提問、傾聽、判斷、記錄；主談人員應圍繞測評指標展開面談，盡量少問無關問題；應以測評對象回答為主，其所占時間應超過2/3；工作人員不應對某個問題發表自己的看法，不應就測評對象的回答進行評價，不應利用面談過程教育、訓導測評對象；主談人員應控制面談的進程與節奏，注意時間的分配，平衡在每個測評指標上收集典型行為事件的時間，避免時間緊張導致個別指標的典型行為事件收集不足；主談人員應引導測評對象更多地講述最近的學習和工作經歷，不要過多探究測評對象太早期的經歷；主談人員應不時保持與測評對象的目光接觸。

（三）人選動態培養流程及要點

后備人才完畢后，隨后的過程為培養階段。B公司對于后備人才采用動態培養的方式，根據企業的戰略目標進行調整，具體如圖4。

后備人選的動態培養流程的關鍵點主要包括：（1）主管領導每年至少兩次與后備人選溝通，輔導；（2） 每年 1 月～3月為年度評價、績效對話、職業談話期，并分析后備人選現狀。（3）每年 5月應對上一年度培養計劃實施情況進行評估，并制定下一年度培養計劃。（4）每年6月～7月上級公司領導與上級組織人事部門與子、分公司主管領導召開圓桌會議，共商后備人選個體培養計劃與所在單位整體培養計劃。成長路徑設計原則：先精專而后廣博；成長路徑突出重點：重視工作經歷。

三、借鑒和反思

從B公司的實際操作分析，目前B公司的后備人才工作已經脫離了傳統的人事管理職能，無論是觀念上還是業務水平上都體現出現代人力資源管理管理理念和價值，已逐漸從原來的“大鍋飯”、“關系導向”文化轉變為建立 “業績導向和貢獻導向”的文化和輕松的工作氛圍，在企業和員工之間形成良好的“心理契約”。

通過B公司的后備人才工作實踐分析，筆者認為成功的人才后備工作應該具備兩大核心要素：

1.創新培養機制，為后備人才成長“筑基”。一是健全學習機制。通過細化學習內容，確定學習時間，明確學習次數，規范學習記錄，創新培訓方式，實現了后備人才理論培訓與專業技術人員技術業務培訓相結合，增強了后備人才的學習能力，提高了綜合素質。二是推行了測評機制。通過定期召開座談會、下發測評票等形式，對后備人才的學習情況、現實表現、工作業績、團結協作、創新能力等方面，進行公開、公正的民主測評，切實掌握后備人才培養情況，有針對性提出下一步培養意見和建議。三是完善了考核機制。堅持對后備人才培養過程中的目標兌現、責任落實、單位培養、能力提升、作用發揮等情況，進行檢查考核和名次評定，考核結果與后備人才資格認定、崗位聘用、培養期限界定等方面掛鉤。

2.創新管理手段，為后備人才成長“助力”。一是堅持定期考核。后備人才根據工作職責和所擔負的階段性任務，定期向所在單位和組織人事部門進行專項匯報，由組織人事部門組織其所在主要領導、班子成員代表、職工代表，對后備人才工作和履職情況進行全面考核。考核結果作為后備人才使用和調整的重要依據。二是堅持動態管理。每年對后備人才進行調整充實,把學歷層次高、專業技術精、政治素質好、群眾公認的優秀人員充實進來。結合季度考核結果，將無特殊情況和原因的不符合要求的后備人才將被調整出后備人才隊伍。

最后，企業在進行后備人選的中還需要重點關注推薦選拔策略和流程、做好綜合考察環節及要點并進一步完善人選動態培養流程。企業內部必須要有一套完備的管理人才培養計劃。企業應制定比較深入、連貫的管理人才培養計劃，包括管理人才的選拔、培訓、鍛煉、考核、篩選以及動態調整等。通過后備人才策略的實施，保證企業的任何級別和任何崗位上都有后備人才，力求在任何時候在任何管理崗位上都有人能夠接班。

1.蔣勤峰、姜紅玲：《非薪酬激勵的模式探析》，載《中國人力資源開發》，2006年第1期。

2.蔣勤峰、田曉明：《企業動態能力對企業創業績效功效實證研究》，載《心理科學》，2008年第4期。

3.蔣勤峰、王重鳴、田曉明：《基于企業內創業的組織內部創新機制設計》，載《中國人力資源開發》，2007年11期。

4.高曉明、談堅、鐘龍駿：《淺析人力資源后備規劃的重要性》，載《江西煤炭科技》，2004年第3期。

5.徐芳：《人力資源規劃與企業發展戰略的整合》，載《中國人力資源開發》，1999年第6期。