淺談企業后備人才目標確立——以A水電開發公司為例

● 鄒錫武

后備人才儲蓄的數量和質量直接影響企業在未來競爭中的主導地位，成為企業戰略保障的重要組成部分。如何與企業戰略緊密相連確立其目標，是后備人才管理的出發點和立足點。

一、基于企業戰略的后備人才類別目標

A水電開發公司（以下簡稱“A公司”）是一家流域水電開發企業，主要負責流域水電站的建設與運營管理，公司的企業戰略是“創建梯級開發最大的水電企業，創建管理水平最高的水電企業，創建經濟效益最好的水電企業。”

根據企業戰略，對A公司后備人才類別目標進行如下分解：

1.規模的分解

“創建梯級開發最大的水電企業”體現的是A公司的發展規模。公司規模大，必然需要相應的人力資源作為支撐，后備人才目標對于企業戰略中規模目標的分解即為“吸引、招聘與公司規模適應的人力資源”，以滿足最大梯級開發的需要。這是后備人才管理的總體目標。

2.管理水平的分解

“創建管理水平最高的水電企業”所體現管理水平體現在兩個方面，即公司的業務管理水平和職能管理水平。“優秀的人成就優秀的管理”，無論是業務管理還是職能管理，后備人才類別目標對于企業戰略中管理目標的分解即為 “培養優秀管理人員，激勵優秀管理人員更加卓越”，以創造高水平管理。

3.經濟效益的分解

“創建經濟效益最好的水電企業”體現的是A公司的經濟效益。水電行業屬于資本密集型企業，人工成本在企業生產經營中所占的比重較小，其經濟效益好取決于兩個關鍵因數：電站低造價和電力銷售高收入。決定電站造價的因素的主要為電站靜態投資和財務融資成本，其中70%以上的電站靜態投在設計階段就被決定了，此時要降低電站造價，更多需要自有的電站建設管理人員對設計方案的審定和優化以及建設過程中對成本的管控；此外，電站建設初期投資規模居大，動輒幾十億，上百億的規模，電站所需的資金絕大部分需要從資本市場獲得，籌融資成本就成為決定電站造價的又一重要因素，這需要高素質的財務管理人才未完成。

決定電力銷售收入的因素主要取決于售電量和電價，其中電價由于受到國家限價政策，可以通過自身影響去提高電價的可能性較小，根據公式“電力銷售收入＝售電量×電價”，要在電價變化不大的前提下，取得電力銷售收入的增加，就需要在有限資源的條件下，盡量多發電，最終就反映在企業電站生產人才。

通過對A公司戰略目標的分解，明確了A公司后備人才的類別，即決定A公司未來發展將取決于兩大類后備人才，其一為高水平的后備管理人才，其二為高素質的后備核心技術人才，即：電站建設人才、財務管理人才和電力生產人才。

二、基于企業規模的后備人才數量目標

在明確了后備人才類別目標后，需要對其數量目標進行進一步的界定。

（一）后備管理人才的數量目標

企業管理人才數量直接與企業規模相關，各企業均根據相應的組織結構和具體職能配置相應管理人員，而決定企業后備管理人才的數量則相應取決于兩個因素：現有的企業規模和未來企業的發展規模。

首先，現有的企業規模下，各部門已配置了相應的管理人員，為保證在各管理人員因晉升、調動、離職等原因造成崗位空缺時，能及時配置相應的適合人員，需相應進行后備管理人才儲備。考慮到各級管理人員的崗位價值和任職資格有差別，各級管理人才的后備數量也相應不同。

A公司的組織機構為一個總部，二個電廠，五個項目部，公司的總經理、副總經理以及三總師（總工程師、總經濟師、總會計師）為公司的高層管理人員，總部各部門、電廠和項目部的負責人為中層管理人員，下設于電廠和項目部下的部門負責人、值長、班組長、子項目經理等為基層管理干部。按照上述統計，A公司高層管理人員7人，中層管理人員46人，基層管理人員104人，按照高層管理人員4:1，中層管理人員2:1，基層管理人員1:1的比例進行后備，其后備管理人才的數量目標約為204人（暫不考慮同一層級后備人才重復的情況，如同時作為兩個中層管理人員的后備人選），其中后備高層管理人才28人，后備中層管理人才92人，后備基層管理人才104人。

其次，考慮到企業未來的發展規模，可能會增設組織機構或原有部門職能和業務擴大，需要相應增加一定的后備管理人員。

根據A公司當前的發展趨勢，未來5年內將成立一個電廠，預計需要中層管理人員4人，基層管理人員12人，按照上述比例，需再增加后備管理人才20人，其中后備中層管理人才8人，后備基層管理人才12人。

綜上，A公司5年以內共需后備管理人才244人，其中后備高層管理人才28人，后備中層管理人才100人，后備基層管理人才116人。

（二）后備核心技術人才數量目標

與后備管理人才類似的，后備核心技術人才的數量同樣與企業規模相關，其需求數量集中反應于企業規模擴大后對該專業技術人員需求情況。

與后備管理人才不同的，后備核心技術人才更多與企業特定專項業務指標相關，可以將其設定為相關自變量，并根據歷史數據，進行回歸分析，建立后備核心技術人才的需求方程，并結合核心技術人才離職率和企業現有人員計算得出后備核心技術人才需求量。

1.電站建設人才數量目標

電站建設人才主要與擬建電站的裝機規模、工期和電站建設管理費等因素相關，根據人員需求趨勢進行定量分析，通過構建電站從籌建開始到全部竣工階段建設人才需求的預測模型，具體為：

F(X)為電站建設人才年度需求數，x為電站建設進度(x取值為：x=年份/總工期，例如一個電站的總工期為10年，那么計算第三年的人員需求時，x的取值為3/10)；g為修正系數，根據電站前期和主體期的社會環境、自然條件和技術難度等因素確定；B為電站建設人才最高峰時段的需求數，具體可根據電站規模、電站建設管理費、總工期和修正系數計算。

根據上述模型，可對一定期間內的單個電站分別預測電站建設人才需求數（本文以5年作為人才預測期間，下同），橫向匯總以后，即可得出A公司未來5年電站建設人才需求為285人。A公司現有電站建設人才247人，近3年電站建設人才的離職率為3%，每年離職人數約為7人。

綜合可得：A公司后備電站建設人才的數量目標為76人。

2.財務管理人才數量目標

財務管理人才與公司籌融資規模和資產總規模相關，通過歷史數據回歸分析，構建對數線性函數，具體為：

G(Y)=15.96LN(y1)+3.56LN（y2）-84.9

G(Y)為財務管理人才年度需求總人數，y1是公司年度資產總規模（單位：億元），y2是公司年度籌資規模（單位：億元）。A公司年度資產規模和籌融資規模在5年內都為遞增趨勢，根據上述函數測算，其未來第5年財務管理人才的總需求為44人。A公司現有財務管理人才34人，近3年財務管理人才離職率為5%，每年離職約2人。

綜合可得：A公司后備財務管理人才的數量目標為18人。

3.電力生產人才數量目標

電力生產人才與電站裝機規模和機組臺數相關，以國內同類電廠裝機規模和機組臺數中較為領先的指標作為參考數據，以其指標平均值（0.3人/萬千瓦和15.42人/臺機組）的最小值進行預測，可以構建電力生產人才需求測算函數，具體為：

H(Z)=MIN（0.3z1，15.42z2）

H(Z)是單個電廠電力生產人才需求數，z1是電廠裝機規模（單位：萬千瓦），z2是電站機組臺數（單位：臺機組）。根據上述函數測算，A公司未來5年電力生產人才需求為470人。A公司現有電力生產人才197人，近3年電力生產人才離職率為2%，每年離職約2人。

綜合可得：A公司后備電力生產人才的數量目標為293人。

綜上，A公司后備核心技術人才目標為387人，其中后備電站建設人才76人，后備財務管理人才18人，后備電力生產人員293人。

三、基于企業制度的后備人才質量目標

較之于后備人才的類別和數量目標，后備人才的質量目標，較為明確，即滿足企業發展或崗位空缺時，能夠及時補充到合格的人才，但后備人才從后備到最終成為企業的合格人才，還需要一段成長和歷練的過程。而后備人才在成長的過程中，受到企業各項規章制度的影響，要達到企業后備人才的質量目標，必須加強后備人才各項制度的引導作用，總的來說，企業的制度需做到以下四方面。

第一，選拔后備人才需要制度的公正性和公平性。通過公正、公平的制度，可以招募選拔到具備潛力的，適合企業發展的后備人才，特別是企業的后備管理人才的選拔，制度的公正性和公平性能最大范圍的選拔到優秀的后備人才。

第二，培養后備人才需要制度的針對性和競爭性。后備人才需要成長和歷練，企業的培訓的針對性尤為重要，對于后備核心技術人才，需要專題的理論和實踐培訓進行鍛煉；對于后備管理人才，需要進行專題的管理培訓，并結合輪崗、業務掛職等方式提升管理技巧，拓寬管理視野。同時，加強后備人才間的競爭，達到互相追趕，相互促進的作用。

第三，使用后備人才需要制度的激勵性和過程性。后備人才使用是最終目的，通過制度的激勵導向，可以鼓勵后備人才盡快成才；同時制度的過程性，一方面可以避免后備人才急于求成，另一方面保證后備人才經驗的積累，是后備人才從后備到正式上崗穩步推進。

最后，管理后備人才需要制度的約束性和動態性。后備人才成為后備并非一勞永逸的，制度的約束性可以使后備人才受到更廣范圍的監督。同時，制度的動態性意味著優秀的人員可以進入后備人才的名庫中，不適合的后備人才也可能面臨淘汰或離開。

四、基于企業人力資源職能的后備人才類別、數量和質量目標的相互關系

后備人才從引入到最終使用都建立在企業人力資源的職能管理上，最終目標能否實現，需要有一套支撐的人力資源職能管理系統，根據其相互關系，構建以下模型，見圖1。

在上述模型中，把企業后備人才管理看作一項房屋工程，那么后備人才類別目標就是房屋的基石，是人力資源工作的出發點；后備人才數量目標是房屋的屋頂，是人力資源工作的目標結果；后備人才質量目標是房屋的支柱和墻體，是人力資源工作的核心。人力資源的各項職能工作則是組成墻體的磚，在績效管理導向下，通過基于后備人才類別目標的招聘機制、基于后備人才質量目標的激勵機制和培訓機制以及基于后備人才數量目標的競爭機制共同發揮作用以實現后備人才的全部目標，最終支撐企業戰略目標的實現。

首先，基于后備人才類別目標的招聘機制。后備人才類別目標是人力資源工作的出發點，通過對后備人才類別目標的確定，人力資源招聘機制可以確定潛在的招聘對象并設計相應的面試考核流程，以滿足后備人才類別目標的需要。

其次，基于后備人才質量目標的激勵機制和培訓機制。后備人才質量目標是人力資源工作關注的核心內容，激勵機制是實現后備人才質量目標的加速器，通過激勵機制充分發揮后備人才的工作潛能和主觀能動性，提升個人能力和績效，以滿足其質量目標的需要。同時，培訓機制是后備人才質量目標的加工機，通過系統規范的培訓體系可以不斷提高和完善企業現有人力資源的業務能力和個人素質，滿足后備人才質量目標的要求。

第三，基于后備人才數量目標的競爭機制。后備人才數量目標是人力資源工作結果的外在表現，競爭機制是實現后備人才數量目標的方向鍵，一方面及時適應工作需要，通過相應程序及時補充后備人才數量目標的缺口；另一方面監控后備人才數量目標的偏移情況，適時調整和修正相應的管理模式，保證與后備人才數量目標的一致性。

最后，績效管理作為上述模型的指導思想和動力，通過績效的引導和驅動，確保招聘機制、培訓機制、激勵機制和競爭機制的有序運作和發揮作用，最終全面實現后備人才的各項目標。

1.彭青峰：《流域水電企業人力資源管理體系初探》，載《四川水力發電》，2007年第5期。

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3.趙振宇：《王樂然.國企后備干部培養“五法”》，載《人力資源管理》2010年第7期。

4.王明娟：《淺析國有企業后備干部培養》，載《江蘇科技信息》，2009年2期。

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6.趙曙明：《人力資源戰略與規劃》，中國人民大學出版社，2008年版。

7.鄒錫武：《基于ET公司企業戰略重心轉移的人力資源戰略研究》，西南財經大學碩士畢業論文，2009年。