創新型人才激勵機制研究*

● 卓 玲 陳晶瑛

所謂“創新型人才”是指具有創新意識、創新精神和創新能力的并能夠取得創新成果的人才。隨著經濟全球化發展的加速，經濟組織之間的競爭越來越表現為科技實力的競爭，而科技自主創新能力則是提升科技實力的本質要求。自主創新關鍵在人才，提高自主創新能力的關鍵在于激勵廣大創新型人才的創造性和積極性。在現實中，對創新人才激勵在組織實踐方面還存在不少問題。為此，筆者通過對創新型人才激勵理論評述和存在問題的分析，在探討有效激勵模式和途徑的基礎上，提出構建創新型人才激勵機制的建議。

一、研究評述

目前國內對于科技人才激勵研究的文獻眾多，具有創新意義的觀點有以下幾種：

李光紅教授等(2007)認為：實施科技成果知識產權轉化的激勵有四種可行的途徑。一是科技創新項目的承擔單位提取部分知識產權或職務發明創造、職務技術成果所獲取的利潤，獎勵參與創新的科技人才；二是科技創新項目承擔單位轉讓創新成果時提取部分凈收入獎勵參與創新的科技人才；三是對于采用股份制形式的項目承擔單位，參與創新的科技人才可以按國家規定折算股份份額或出資比例分享收益；四是鼓勵非企業創新課題組成員與生產單位聯合研制，開發新產品并分享利潤。

陳丹紅(2006)認為，科技人才具有更高的社會使命感和集體榮譽感，應給予適當的物質和精神獎勵，如優化配置科技人才，實行任職激勵；合理安排工作設計，實行工作激勵；全面完善薪酬體系，實行分配激勵；正確構建評價機制，實行評估激勵；建立科學培訓機制，實行培訓激勵。

劉忠誠等人(2001)認為，科技人才所追求的不僅僅是物質待遇，而是包括社會聲望、自我價值、發展機會等多方面的精神待遇。這就需要采用先進的管理機制，營造寬松和諧的人際關系和工作環境，給人才施抱負的空間，并把個人事業的發展目標與企業的發展目標結合起來。

孫利輝等人(2007)在研究技術創新過程中人才行為特征的基礎上，認為對研發人員的組織激勵是以研究開發人員為核心的企業各主體之間的激勵，應從研究開發部門、研究開發人員等幾個層次上分別進行，并遵循一定的實施步驟，形成激勵約束機制，保證企業研究開發目標的順利實現。

孫肖南(2007)從科技獎勵體系建立及作用的角度，研究了科技獎勵及其派生待遇的聯系及區別，科技人才激勵問題的周期性、強度、等級以及有效期，肯定了派生待遇對科技人才的二次承認及二次獎勵，提出了對科技人才有效激勵的新思路。

從文獻分析看，直接針對企業科技人才創新行為激勵的研究很少，雖然所涉及的激勵角度、范圍很全面，但出發點都是就工作來研究科技人才，缺乏從科技人才本身出發來研究科技人才。

二、創新型人才的主要需求特征

（一）物質方面的需求。物質方面的需求是創新型人才不可避免的最低層次需要，也是推動他們創新行為的強大動力。在許多人看來，薪酬等物質方面不僅僅是滿足基本的生存需要，而且也象征著員工在組織中的地位、身份、權力，是一個人自我價值的體現。美國心理學家.亞當斯的“公平理論”認為，每一個雇員都會通過與他人比較其投入與回報的比率來確定他們的分配是否公平，若員工就此產生不公平感，就會根據主觀結論采取消極行為。高素質創新型人才比一般員工更為關注公平因素，他們經常會不自覺地把自己的付出和收入與他人進行比較，不公平感一旦產生，就會把大部分精力放到修正這種不公平上，從而影響創新活動。

（二）個人成長的需求。創新型人才有更新知識和不斷提高自身水平的需要?，F代科技知識更新速度快，科技人才只有不斷學習新知識，跟蹤所在領域的前沿科研，才能積極的進行創新活動，為組織解決重大技術難題。組織應充分了解創新型人才的個人學習需求和職業發展意愿，為其提供良好的學習環境和事業發展機會。

（三）尊重與參與的需求。創新人才在追求自我實現過程中，也希望與組織相融合，希望得到他人的賞識、注意或欣賞，希望得到他人的尊重和信任。他們追求比較寬松、自由的工作環境，強調工作中的自我引導和自我管理。在制定各項規章制度和政策的過程中，創新型人才希望能夠參與其中，而不是被動地接受管理。

（四）成就的需求。根據美國哈佛大學麥克利蘭教授的“成就需要理論”，獻身于事業是追求卓越、實現目標和爭取成功的個人內在成就需要。創新型人才擁有知識資本，往往把個人的成就看得比物質更重要。他們把在工作上得到肯定、進步和成就得到承認看作是最好的獎酬，由此而得到的滿足和激奮會大大超過物質的激勵，而創新成果是對他們創新能力最好的證明。

邁進21世紀后，組織中的創新型人才絕大多數是知識型員工及其人力資本。相對普通員工而言，創新型人才既有受人尊重和自我實現的心理需要，又有得到合理報酬的物質需要；既有外在報酬需要，又有內在的心里需求，而且后者可能更強烈。因此，要建立一個寬松的能夠充分發揮創新作用的政策環境和物質環境，堅持經濟利益與創新型人才需求相一致的分配原則，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，構建創新型人才脫穎而出的機制。

三、創新型人才需求調查

為了建立一套激勵創新型人才的長效機制，我們通過對創新型人才本身需求的分析，設計出目前創新型人才們普遍關心的需求問題；經過問題之間相關性分析研究，選擇了關聯性密切的十個項目，采用實證調查法對廣東200名創新人才進行了“關于創新人才的需求特點及滿意程度”的問卷調查。調查統計結果（如表1）顯示：創新人才較滿意的需求是：工作穩定性、良好的科研條件和環境、醫療保障、晉升、獎勵，相關比例依次是87%、83%、74%、71%和70%；較不滿意的需求是：住房、帶薪休假、配偶工作和子女教育，相關比例分別達到40%、42%和29%。在訪談個別創新型人才中，滿意和不滿意的結果數據差別不大。因此，可以說對創新型人才的激勵在完善現有的物質激勵同時更要關注精神層面需要的激勵，這應是我們對創新型人才制定激勵政策時需要重點考慮的因素。

表1 創新型人才需求調查

這次對創新型人才本質需求調查使我們深刻認識到，充分調動創新型人才積極性的關鍵是行之有效的激勵。各級政府、企業都應該充分了解到對創新型人才激勵的特殊性，使激勵政策措施與其需求相吻合，并做到與時俱進，因地制宜。

四、創新型人才激勵存在的問題

（一）政府激勵流于形式。目前，由于在創新評價，創新指標及對創新的解讀上缺乏規范的標準，政府激勵常常流于形式。政府衡量創新的貢獻一般是申報了多少知識產權的比較優勢，得到了多少項科技成果獎勵、獎勵的級別等級等方面，至于項目是不是創新，項目前期的社會效益、經濟效益，后期效果和成果價值究竟如何，則較少在工作中跟進。“同行評議、匿名評審、實驗檢驗、科學獎勵系統”等制度在實施過程中形同虛設，導致理論上“首創”、“獨創”、“領先”滿天飛，而實踐中對工藝、裝備、技術、工程研發、社會影響、經濟效益的可行性研究分析不夠。

（二）企業對創新型人才認識不足。一是創新型人才所表現出來的特質往往被誤認為是不順從、不聽話而為企業所不容，甚至遭到打擊和迫害；二是有效針對創新型人才的激勵制度尚未建立，直接導致他們的努力和貢獻得不到公平、公正的評價和回報；三是對創新型人才最為重視的自身職業生涯發展及自我價值實現需要極度不重視，導致原本不多的企業創新型人才流失，創新難以形成合力。

（三）企業對人才激勵的方式陳舊。目前，企業在對創新型人才主要是物質激勵，過分強調利益導向，缺乏文化、精神激勵?！澳晷剑劷稹钡任镔|激勵為主的短期激勵方式為多數企業所選擇，長效激勵模式中如股權、期權等物質＋精神的多元激勵模式很少。即使有少數企業實施股權或期權激勵，但激勵依據是工作業績，并不涉及股價，在操作上很難實現。由于企業不能充分滿足創新型人才被尊重、重認同、追求自我價值實現的精神需要，一味的向錢看，造成很多負面影響。

(四)缺乏對創新型人才的長效考評激勵機制。良好的薪酬物質激勵需要合理的考評機制配合才能發揮作用。美國管理學家皮特（Tom Petes）曾指出企業采用獎金重賞員工常會帶來無法控制的副作用，使大家彼此封鎖消息，只講競爭不講協作，影響工作的正常開展。如果企業不能在完善薪酬物質激勵的同時，建立起嚴格、系統、科學的考評機制，必然難以實現深度激勵和長期激勵的目標。

五、創新型人才激勵建議

（一）提高創新型人才收入水平和福利待遇。目前，收入水平和福利待遇的提高依然是創新型人才的剛性需求，規范的職位管理體系、科學的量化價值評價系統及創新型人才能力與職位要求匹配為基準的薪酬分配制度改革是關鍵。要提高創新型人才收入水平和福利待遇，就必須建立技術參與企業收入分配機制，實現職位專利分成的機制，設立技術創新激勵基金，定期重獎有突出貢獻的創新型人才，積極深化人事分配制度改革。

（二）實施多元化激勵相結合模式。一是實施EVA管理系統。EVA即經濟增加值，經濟增加值=稅后利潤-占用資本×資本成本系數。EVA管理系統核心是EVA與薪酬掛鉤，使創新型人才與管理者、股東一樣的關于企業成敗。EVA的激勵是把增加值的一部分回報給創新型人才，而且不封頂。假設這種模式不變，企業員工也能按EVA比例獲得獎勵。因此，EVA模式是把投資者，管理者和員工三者利益在企業總目標下很好的結合起來，使員工不僅在共同創造、分享財富的同時，而且培養良好的團隊精神和主人翁意識。二是實行談判工資制。實行市場經濟條件下談判工資制度，根據創新型人才的技術、成果、態度、技能等因素，并參考當地物價情況、經濟發展程度、企業效益利潤以及勞動力市場上同類人才的市場價格等因素進行確定報酬，承認創新型人才的人力資本價值。三是股票期權激勵。股票期權不僅有利于創新型員工按企業的目標行事，防止短期化行為，而且有利于激勵創新型員工不斷創新，同時也從根本上避免了創新型員工的流失，形成富有團隊精神的人才隊伍。

（三）加強文化、精神激勵的力度。精神激勵在一定程度上比物質激勵更能滿足創新人才的心理需要。組織可通過情感獎勵形成良好的人際關系，為創新型人才發揮才智營造相互信任、相互支持、團結融洽的氛圍；通過榮譽獎勵，鼓勵和調動創新型人才做實事、敢創新的積極性。

（四）提供富有挑戰性的工作。組織應幫助創新型人才設計富有挑戰性的個人職業愿景，并給創新型人才提供不斷挑戰自我的工作目標，實施目標激勵。實施目標管理要處理好組織目標與個人目標的相容關系，讓創新型人才產生更高的工作投入度與更強的組織承諾，這對組織創新能力的提升會產生良性的互動效應。赫茲伯格的“激勵因素”理論告訴我們，要使一個人全力以赴工作，就要給他具有挑戰性工作，給他成長、發展的機會。

（五）用成就激勵。一是組織激勵。根據創新型員工從事創造性工作比較注重獨立性、自主性的特點，為創新型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的財力、物力及人力支持，保證其創新活動的順利開展和進行。二是榜樣激勵。組織可將優秀的創新型人才樹立成榜樣，以組織行為導向不斷強化對這些創新人才所表現出的創新能力的認可，讓他們充分認識自己對企業的價值所在。

（五）營造自由創新的氛圍。創造一個良好、寬松、和諧的工作環境，可以讓創新人才感受到社會對知識、對人才的尊重、理解和關心，他們就會在潛移默化中充分發揮其工作積極性、發掘出自己的內在潛力。

（六）完善獎勵制度。除用人單位外，政府也應轉變管理職能，把工作重點轉向獎勵為經濟建設和社會進步做出突出貢獻的企業及創新成果特別突出的人才上，為創新人才提供培養開發、職稱評定、子女上學等方面提供政策的傾斜和特別照顧，使其免除后顧之憂，全身心投入到自主創新活動中去。

1.李光紅、楊晨：《高層次人才評價指標體系研究》，載《科技進步與對策》，2007年第4期。

2.陳丹紅：《科技人才激勵機制的宏觀構建與微觀實施》，載《企業積極》2006年第10期。

3.溫艷等：《基于組織理論的國有企業改革與經營者激勵約束機制研究》，載《現代管理科學》，2008年第12期。

4.孫肖南：《我國科技獎勵及其派生待遇的區別和聯系》，載《科學學研究》，2007年第2期。

5.王濱：《自主創新縱橫談》，上?？茖W普及出版社,2007年版。

6.白春禮：《青年科技人才成長環境研究》，科學出版社,2009年版。