復雜動蕩環境下的組織設計

復雜動蕩環境下的組織設計是管理者面臨的巨大挑戰之一。企業的組織類型影響其決策和績效。在復雜環境中，企業的決策一般無法運用最優化的方法做到“最優”，只能通過搜尋以得到滿意的決策。環境越復雜，為了做出有效的決策，企業對搜尋方式的多樣性或者搜尋廣度的要求越高。而在動蕩環境中，企業需要應對和消解面臨的各種不確定，以便在環境改變之前快速提升企業的績效。

在2005年第2期《組織科學》(OrganizationScience)上，來自沃頓商學院的NicolajSiggelkow和哈佛商學院的Jan W. Rivkin發表了題為“速度和搜尋：動蕩和復雜環境下的組織設計”(Speedand Search：Designing Organizations for Turbulenceand Complexity)的論文，運用基于主體的計算機仿真方法，研究了環境的動蕩性和復雜性對企業組織設計的影響。作者將環境的動蕩性定義為企業的決策行為對其績效變化的影響程度。如果企業的決策行為對績效的影響很難預測而且頻繁、激烈地變化，則環境是動蕩的。環境的復雜性則指影響企業績效的決策之間相互依賴或者相互作用的程度。決策之間的相互依賴程度越高，環境越復雜。本文的核心觀點是：企業是由一組相互依賴的決策構成的系統，環境的動蕩性要求企業選擇合適的組織類型以確保企業在環境改變之前迅速提高績效，而環境的復雜性則需要企業在作出決策前能夠在盡可能廣的范圍內進行搜尋。簡言之，作者強調，在動蕩環境下，企業趕在環境改變之前提升績效非常重要；在復雜環境下，企業在決策之前的廣泛搜尋非常重要。從而，企業組織設計的目標是：選擇可以在在復雜動蕩環境下迅速提升企業績效和增加企業決策搜尋廣度的組織類型。

組織設計包括兩方面的工作：一是選擇合適的組織類型，二是分析具體的組織設計要素對組織類型選擇的影響。作者根據賦予基層管理者(部門經理)權力的不同，將組織劃分為分權型、聯絡型、單邊溝通型、科層型和集權型五種。部門經理具有四種權力：一是完全自主權，即部門經理具有充分的自主權，決策時不需要尋求其它部門的同意；二是方案甄選權，即如果需要與其它部門協調，那么部門經理有權決定選擇哪些備選方案進行討論，三是議程設定權，即部門經理有權將對本部門有利的備選方案安排在部門協調討論的議程中；四是方案否決權，即部門經理有權否決對自己不利的提案。在分權型組織中，部門經理有完全自主權；在聯絡型組織中，部門經理沒有完全自主權，但擁有其它三種權力；在單邊溝通組織中，部門經理只擁有方案否決權；在科層組織中，部門經理只擁有方案甄選權；而在集權型組織中，部門經理沒有任何權力。

通過建立和運行仿真模型，作者首先分析了不同的組織類型對企業績效提升速度和決策搜尋廣度的影響。從復雜性和動蕩性兩個維度，組織環境可分為四類：簡單穩定環境、復雜穩定環境、簡單動蕩環境和復雜動蕩環境。仿真結果表明，在簡單穩定環境中，組織類型對組織績效幾乎沒有影響；在復雜穩定環境中，科層型組織和單邊溝通型組織有利于迅速提升企業績效和增加決策搜尋廣度；在簡單動蕩環境中，分權型組織有利于迅速提升企業績效和增加決策搜尋廣度；在復雜動蕩環境下，企業需要平衡績效提升速度和決策搜尋廣度，此時，集權型組織更有利于達成這一目的。

接下來，作者分析了具體的組織設計要素對組織類型選擇的影響。組織設計要素和參數主要有四個：1)部門經理關注企業整體績效的激勵，2)部門經理評估備選方案的能力，3)部門經理能夠提議的備選方案數量，4)部門經理用以協調討論的方案組合數量。首先，在復雜環境下，對所有的組織類型，部門經理越關注本部門的決策對企業整體績效的貢獻，則企業績效提升速度越快。因此，企業要激勵部門經理更多地關注企業的整體績效，而不僅僅是部門自身的利益。此外，如果部門之間可以相互制約彼此的決策行為，且部門經理越關注本部門的決策對企業整體績效的貢獻，則其決策搜尋范圍越廣。在復雜環境下，賦予部門經理太多自主權不利于企業增加決策搜尋廣度，做出有效的決策。

其次，在簡單環境下，部門經理評估備選方案的能力越強，即部門經理的信息處理能力越強，則企業績效提升速度越快。而在復雜環境中，作者發現，對分權型組織和聯絡型組織而言，部門經理的信息處理能力越強，企業績效提升速度越慢。這一結論與人們通常的直覺相反。同時，在聯絡型組織和科層型組織中，部門經理的信息處理能力越強，則企業的決策搜尋廣度越小。這意味著，部門經理的信息處理能力對企業在動蕩環境下的績效提升速度和復雜環境下的決策搜尋廣度的影響取決于企業所采納的組織類型。

再次，對聯絡型組織和單邊溝通型組織而言，部門經理能夠提議的備選方案數量對于動蕩環境下的績效提升速度和復雜環境下的決策搜尋廣度沒有顯著影響。

最后，部門經理用以協調討論的方案組合數量越多，則企業績效提升速度越快。換句話說，在動蕩環境下，部門經理之間用以協調的共識越多，則越有利于盡快提升企業的績效。此外，在聯絡型組織中，部門經理之間用以協調的共識越多，則決策搜尋廣度越大。

在研究方法上，本文對傳統的NK模型仿真方法進行了擴展和創新。作者首先定義了企業所處環境的特性，然后生成了包含這些特性的環境，以及大量用于處理決策問題的具有不同組織類型的模擬企業。在不同的環境中，企業都需要做N個二值決策，比如，建立自己的銷售隊伍還是通過第三方銷售、增加還是縮小產品線、是否進行基礎研發等。每個決策的績效值不但受自身決策的影響，也受其它K個決策的影響。從而，企業被模型化為由相互依賴的決策構成的系統。這里，K的取值范圍為0到N-1，反映了環境的復雜性。K越大，環境越復雜。當K=0時，環境最簡單；而當K=N-1時，環境最復雜。進一步，如果環境是穩定的，在仿真中，代理人(Agents，這里指企業)在整個仿真期間(共200個仿真周期)都處在同一個適應度景觀上。然而，在動蕩環境中，在仿真期間，適應度景觀會發生變化。為了反映環境動蕩性，作者引入反映環境變化頻率和強度的參數，這兩個參數影響企業在每個仿真周期的適應度值變化。

具體來講，在不同的環境下，作者都設定了一組企業，每個企業的目的都是通過搜尋適應度景觀以得到滿意的決策。在仿真開始時，企業隨機挑選備選方案。假設每個企業包括兩個部門，每個部門有一個部門經理，負責甄選和／或提議備選方案。每個企業做六個決策(N=6)，并在1500個適應度景觀上觀察200個周期。每個部門經理控制一半的決策，假設第一個部門經理控制決策1-3，則另外一個控制決策4-6。每個企業在如下四類環境之一中運營：簡單穩定、復雜穩定、簡單動蕩、復雜動蕩。在穩定環境中，適應度景觀在200個周期上保持不變；而在動蕩環境中，適應度景觀每五個周期變化一次(頻率)，變化系數(強度)為0.2。企業的績效用每個適應度景觀上最高的績效值來測量。對穩定的環境，作者以200個仿真周期結束后1500個適應度景觀上的平均績效為企業的績效；對動蕩的環境，作者首先計算每個適應度景觀在200個周期上的平均值，然后再平均所有1500個適應度景觀的績效值以作為企業的績效。仿真結果表明，某些組織類型的績效高于其它組織類型的績效，而且這種平均績效之間的差異是統計顯著的。換句話說，在復雜動蕩環境下，組織類型的確影響企業的績效提升速度和決策搜尋廣度。

本文的貢獻主要有三點。首先，作者建立一個完整的復雜動蕩環境下組織設計對組織決策和績效影響的研究框架。本文對組織類型、不同環境和組織設計要素的定義和分類，已經成為組織設計研究中標準范式之一。其次，本文為我們運用計算機仿真方法研究組織問題提供了示范和樣例。特別是，作者對環境動蕩性的模型化和參數設定，是對NK模型的擴展和創新，也已成為研究復雜動蕩環境下組織問題的標準之一。最后，本文的研究得出了許多與傳統智慧和直覺相反的結論，并對此進行了詳盡的解釋，這在理論和實踐上都具有深遠的意義。

本文的局限性一定程度上源自計算機仿真方法的局限性。首先，盡管作者建立了完整的分類和概念框架，定義和模型化了相關概念，并提出了研究假設，但是，由于．在建模和參數設定上的精簡和隨意，最后的仿真結果還不能完全驗證相關的假設。其次，作者用企業決策之間的相互依賴程度來定義和測量環境的復雜性仍存在爭議。一般來說，企業內決策之間的互動反映的是組織的復雜性而非環境的復雜性。為了研究環境的復雜性，我們需要引入NK模型的擴展，即NKC模型。最后，作者對仿真模型本身的微觀機理闡述得還不夠深入，這使得其對仿真結果(宏觀涌現)的解釋缺乏說服力。