失敗的教訓:組織學習的源泉再思考

無論成功的經驗還是失敗的教訓，均是組織學習的源泉。

然而，我們大多數人和組織都已經習慣于從成功的經驗中去學習，試圖復制成功，而忽視了從失敗的教訓中進行學習。長期以來，善于總結自身或他人的成功經驗者不乏其人，但善于總結失敗教訓者卻是鳳毛麟角，究其原因，乃在于對組織學習源泉的理解不夠深入。作為管理者，我們必須認識到，無論是成功的經驗，還是失敗的教訓，都具有借鑒意義，尤其是失敗的教訓，更值得我們去深入探索和研究。

來自美國BrighamYoung University的PeterM．Madsen教授和University of Colorado的VinitDesai教授聯名在Academy ofManagementJournal期刊2010年第三期上合作發表文章，“學習失敗?全球軌道發射運載業的成功和失敗對組織學習的影響(Failing to learning7The effects offailureand success on organizational learning in the globalorbitallaunch vehicleindustry)”。在這篇文章中，作者就成功的經驗與失敗的教訓，包括來自他人的成功經驗和失敗教訓以及自身的成功經驗和失敗教訓，之于組織在未來避免失敗獲得成功的影響展開討論，文章在討論中就成功經驗和失敗教訓之于組織未來成長的影響形成了一系列假設，主要包括：1．相對于成功經驗而言，失敗的教訓更有利于減少組織在未來的成長中遭遇失敗的可能性；2．他人失敗的教訓相對于他人成功的經驗而言，更加有利于觀察者自身未來的成功；3．成功的經驗相對于從失敗的教訓而言，更容易被忘記，更有可能增加組織未來的失敗；4．較大失敗的教訓比較小失敗的教訓更加有利于較少組織在未來遭遇失敗的可能性，5．他人的成功經驗和失敗教訓，其警示性效果都不如自身的失敗經歷。

Madsen教授和Desai教授基于全球軌道運載火箭發射業自1957年至2004年間全世界所有軌道運載火箭發射的數據，以發射的成功和失敗為自變量，以成功的經驗(即成功發射的次數)和失敗的教訓(即發射失敗的次數)為因變量，對文中提出的相關假設進行了實證檢驗。其對于理論的貢獻在于，一方面，從實證檢驗了來自失敗的教訓之于組織學習的影響大于來自成功的經驗的影響；另外一方面，界定了從成功的經驗和失敗的教訓中進行學習的邊界條件，與Hayward(2002)、Sagan(1993)、Sitkin(1992)等學者的研究所不同的是，這個研究中發現，相對于較小失敗的教訓，基于較大失敗的教訓進行組織學習的效果會更好。

面對動蕩不定、風云莫測的商業環境，如今企業遭遇失敗的概率越來越高。然而，大多數企業都對失敗抱有極深的偏見，要么對失敗避而不談視而不見，要么口號式的高喊一句“失敗是成功之母”了事，卻絲毫沒有能夠從失敗中吸取教訓，于是，如出一轍的失敗悲劇一再重演。誠然，失敗對于我們大多數人和組織而言，是不可避免的，但在坦然面對失敗的同時，我們更需要的是探尋失敗的本質，不斷提升我們自身從失敗中學習的能力。

對于失敗的本質，哈佛商學院教授埃德蒙森(Amyc．Edmondson)《哈佛商業評論(HarvardBusinessReview)》2011年第四期上發表文章——《從失敗中學習的策略(strategiesforlearningfrom failure)》，把失敗分為3大類型，即可預測的運營環境中發生可預防性失敗(Preventable failures in predictable operations)、復雜性系統所致的不可避免的失敗(Unavoidablefailures in complex systems)和在前沿領域不斷探索過程中的“智慧型”失敗(Intelligent failures atthe frontier)。他認為，對待不同類型的失敗要采取不同的處理方法：對于可預防性失敗要追究責任，對于復雜性系統所致的失敗則要檢視和改進流程，而對于“智慧型”失敗則要大力鼓勵。在發現失敗之后，我們需要透過顯而易見的表面原因追根溯源，確保能從他人和自身的失敗中汲取經驗和教訓，確保在未來的實踐中不再重蹈覆轍。對于復雜系統所致的失敗和在前沿領域探索過程中的失敗，組織采取包容的態度并不會助長平庸之風，這種包容態度對完善組織學習過程、提升組織學習能力和打造學習型組織文化至關重要。

從失敗中學習，需要強有力的領導認同，讓員工在發現失敗和汲取教訓中不斷學習。當問題出現的時候，首先應該致力于弄清楚發生了什么事，而不是忙于追究“責任在誰”。一般而言，基于埃德蒙森對失敗的分類，我們可以把大多數組織中的工作也分為日常、復雜和前沿領域等三類，作為組織的領導者，需要在每一類工作中，都運用合適的方法汲取失敗的教訓，通過發現失敗和分析失敗等活動從失敗中進行學習。

一般而言，較大的失敗會使組織付出慘痛的代價。發現較大的失敗并不難，但是在許多組織中，那些不太可能立即發生危害或帶來顯著危害的差錯往往會被有意無意的隱藏，企業應該及早發現這些差錯，避免釀成慘禍和較大的失敗。Madsen教授和Desai教授在其文章的一開篇，即分析了2003年2月1日哥倫比亞號航天飛機爆炸導致7位宇航員罹難這一可怕的例證事件。哥倫比亞號在發射時，左翼一塊泡沫材料脫落，在接下來差不多兩周的時間里，美國航空航天局的管理人員一直低估了這一問題的嚴重性。當時有工程師指出發射圖像模糊不清，要求解決這一問題，卻遭到了管理人員的拒絕，導致這一重大隱患基本未被發現和引起重視，直到航天飛機在返回地面的時候發生爆炸。具有諷刺意味的是，管理者們毫無根據的一致認為他們面對這種情況什么也做不了，而實際上，他們完全可以通過衛星對航天飛機進行拍照，或要求宇航員出艙查看泡沫脫落的地方，這種無能為力的觀念導致了他們無法發現事故隱患。究其原因，乃在于組織中缺少必要的發現失敗的組織文化、系統和相應的組織程序。

一旦發現了失敗，組織就需要透過顯而易見的表面原因追根溯源，通過深入分析以汲取教訓并采取合適的補救措施。然而，深入剖析失敗的過程往往是令人不快的，甚至會傷及自尊。因此，對失敗的分析常常是草草了事，在分析的過程中流行的是推卸責任，或者慣于用外部環或環境因素作為擋箭牌。基于此，在對失敗的分析過程中，往往需要組建團隊以綜合利用成員之間不同的技能和視角，如由著名物理學家、工程師、航空專家、海軍指揮官以及宇航員組成的團隊，花費了數月時間分析哥倫比亞號失事事件，最終不僅確定了這起事故的表面原因，即一塊泡沫材料在航天飛機發射時脫落，擊中了機翼前緣，還發現了更深層的原因，即美國航空航天局僵化的層級制度和一味強調時間進度的組織文化，給工程師造成了極大的壓力，導致他們在沒有絕對可靠證據的情況下，很難明確表達其發現的問題。

無論失敗還是成功都具有借鑒意義，都是組織學習的源泉，都應該激發我們去深入探索，以更新我們先前的假設、模型及理論。從失敗中學習可以比從成功中學習更多，從較大失敗中學習可以比從較小失敗中學習更多，而立足于自身經驗的學習會比從他人經歷的學習更加有效，這是值得我們每一個人和每一個組織深思的。