地方高校教師人力資源管理與師資隊伍建設探析

一、高校人力資源管理的內涵

高等學校是培養各類人才的搖籃和主要學術機構，是生產和傳播新知識、新思想的重要基地，肩負著社會發展的重要使命。人力資源是高校發展的重要戰略性資源。現代管理科學普遍認為，經營好高校需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源、信息資源。在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。它是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，被經濟學家稱為第一資源。因為高校人力資源管理水平和創新能力的高低，直接關系到高層次人才培養的質量，是考察學校組織管理水平的關鍵性指標，在很大程度上影響著高校的改革和發展。

一般而言，高校人力資源管理是指以組織單位人力資源為主要分析對象，研究管理機關以社會公正和工作效率為目的，依據法律規定對其所屬的人力資源進行規劃、錄用，以及培訓、開發、保障等管理活動過程的總和。高校承擔著教學、科研和社會服務三大職能，這就決定了高校教師人力資源在高校人力資源中的核心地位。在高校人力資源管理的過程中，最關鍵的就是充分發揮高校人力資源的優勢，發揮高校人力資源的整體作用，要形成一個吸引、留住、用好人才的機制，消除不必要的規定、制度對人才與人力資源利用的制約，最大限度地發揮教師人力資源的作用，形成促進優秀人才脫穎而出的環境，達到人與人之間相互關系的最佳狀態，最大限度地發揮教師潛力，從而增強高校的競爭力，促進我國高校不斷適應時代的發展要求。

二、高校教師人力資源的特點

1.教師流動性較強

在當前市場經濟條件下，人才合理流動是一種必然趨勢，從根本上說，能促進人才結構優化，充分發揮人才最大效能，使群體保持生機和活力。人才的流動總是受到經濟利益、社會地位和生存環境等利益機制的驅動。高校教師的知識水平決定了他們對自己的職業和發展前景有自己的追求和目標。不會停留在一個一成不變的工作模式中，有較強的自主流動意識。

2.具有強烈的自主創新意識

高校教師是具有較高思維能力和創造能力的群體，在教育、教學、科研活動中起著主動和導向作用。他們不僅富于才智，精通專業，科技知識接受度高，而且崇尚人格獨立和自由。他們需要一個自主而寬松的工作環境，不愿意受制于人，俯首聽命。因為擁有知識資本，他們每個個體在組織中都具有很強的獨立性和自主性，善于在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，不斷發現問題、解決問題，創造性地從事工作，從而對高校教學、科研工作的發展發揮著巨大的推動作用。

3.工作績效難以剛性衡量

高校教師的主要任務就是從事教學和科研，然而，教師的教學成果和科研成果要形成現實生產力，又具有時間和空間的非必然性。在教學工作中，教師的學術思想要想影響受教育者的觀點、品德、意識和價值取向，并轉化為人的發展價值，必須經歷思想的吸收和潛移默化，是一個長期的過程。同時，因為教師致力于教學和學術研究等復雜的腦力勞動，勞動時間和勞動場所有不確定性，其勞動過程很難用嚴格標準來規范，進行監督和管理，很難制定統一的考核評價體系。因此高校教師的工作績效短時間內不易量化，難以衡量。

4.出現混合式的需求層次

作為高校的教學科研人員和管理人員，他們注重精神層次的激勵，但是他們也非常關心物質方面的需求，這也體現了社會對他們價值的一種認可，也是一種心理的滿足。高校教師大都是受過良好教育和訓練的知識型人才，社會地位非常高，薪資水平、福利待遇也是令人羨慕的。因此，按照馬斯洛的需求層次理論，對于已經獲得了低層次需求滿足的高校教師來講，物質激勵固然不可缺少，但更能吸引他們注意力、激發他們工作積極性的是能滿足高層次需求的、來自精神方面的激勵，如個人成長、工作自主、取得成就等。

三、人力資源管理下的高校師資隊伍建設路徑

針對高校教師人力資源的特點，高校應進一步加強內部管理體制改革，構建循序漸進、切實可行的內涵式的科學管理體系。

1.樹立“以教師為本”的管理理念

現代人力資源管理強調以人為本，要求充分挖掘人的潛能，以人為中心，關注人與組織的協調發展。高校要生存和發展，必須擁有一支高素質、高水平的教師隊伍。對此，必須轉變管理和服務部門的職能，著眼于人力資源的開發與管理，致力于人力資源的科學配置與合理利用，將傳統的經驗型、行政型管理轉變為科學化、規范化的現代人力資源管理；轉變和完善學校管理和服務部門的職能和機制，建立以教師為中心的現代師資管理模式，把教師看作是最有創造力、最有價值的資源，最大程度地挖掘教師的潛能。把教師的利益作為一切工作的出發點和落腳點，通過完善相關機制，建立以教師為中心的現代教師管理模式，加快高校傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變。要充分發揮廣大教師在辦學治校中的主體性作用，提高教師對學校的向心力、凝聚力與歸屬感，激發教師的內在潛力、主動性和創造精神，自我完善、自我進步，以更大的熱情投入工作，讓高校人力資源的潛力獲得最大限度的釋放。

2.健全高校教師的培訓機制

高校在教師人力資源的開發上應當充分發揮廣大教師在辦學治校中的主體性作用。要把教師培訓當作一項戰略性的任務來抓，要正確認識教師的“蓄電池”作用而非“蠟燭”作用。應當著眼于更新高校教師的知識和能力，全面提高教師素質的繼續教育。高校教師培訓不僅要注意培訓計劃的系統性，還要注重培訓對象的普及性。根據高校教師隊伍現狀和學科建設的需要，結合教師培訓意向進行培訓需求分析，制定出科學、嚴謹的培訓計劃；確定培訓的層次、時間安排、經費渠道等。具體來說，各高校應在充分考慮影響培訓工作的各種因素及其相互之間關系的前提之下，制定出相對合理的培訓計劃；然后在具體實施過程中，要創新培訓模式，選擇合乎實際的培訓內容，培育健全的培訓機制等；最后要對培訓工作進行及時反饋，并在反饋的基礎上，進行適當的調整和優化。通過對教師的在職培訓，不僅能使他們在適應知識經濟時代高素質人才的教書育人工作中得心應手，而且還能實現他們自身人力資本含量的保值與增值，從而源源不斷地給教師隊伍注入生機與活力。

3.培養學科帶頭人和創新團隊

高校人才資源的主體是師資隊伍，在師資隊伍中，由學術大師、學術骨干、高學歷、高職稱人員構成的高層次人才隊伍是高校人才資源的龍頭和核心，是高校實施人才強校戰略、創建高水平大學的先鋒隊和生力軍。因此，要抓好學科帶頭人和創新團隊這兩個重點。首先要下大力氣用好精英、帥才，保證學術帶頭人和學科帶頭人的“核心”作用得到充分的調動與發揮。一個優秀帶頭人應該具備兩個基本條件，一是要提供這個學科領域最新的思想和最有價值的前沿發展；二是有素養地帶領一個團結的堅忍不拔的攻關團隊，這樣才能將一個思想的創新火花變成一個現實的成果。其次是要廣納群賢，形成團隊。衡量創新能力主要由創新團隊的地位和作用來體現，由創新團隊的制度環境建設來培育，要搭建創新團隊發展平臺，提高創新能力的廣度和深度；要以學科帶頭人的引進培養和創新團隊的組織建設為理念，形成學科帶頭人＋學術骨干＋創新團隊的新模式，從而帶動師資隊伍整體建設。

4.建立良好的評估機制和激勵制度

人力資源管理的核心是保持和激勵員工的積極性與創造性，有效地實現組織目標和員工工作的滿足感，擁有人才是前提，但要使人才有效發揮作用，最大限度地調動他們的積極性，是高校師資管理工作中最應關注的問題之一。因此，必須激發教師的主動性、積極性和創造性。要構建以教學科研為業績點的績效考核機制，堅持領導考核與群眾考核相結合，定期考核與平時考核相結合，定性考核與定量考核相結合的原則，使考核指標體系和考核辦法更加科學化。要利用獎懲機制中積極的激勵因素來拉動教師的發展，更多地關注教師的專業發展，并把獎懲機制轉向采用發展性教師評價，注重教師的背景和基礎，注重教師日常行為表現，注重教師的個人特點，注重教師的點滴進步，注重發展過程，以促進教師的發展；不僅要關注教師過去的表現，更要以現狀為基礎，要把精神鼓勵與物質獎勵結合起來，建立健全與受聘人員崗位職責、工作業績相對應的分配制度，制定系列的表彰、獎勵規定，以激勵教師努力工作，促進教師尋求進一步發展的方向。

5.營造優良的學術環境和人文氛圍

在高校內部營造和諧、合作的工作氛圍和自主、寬松的工作環境，為教師提供教學、科研的發展空間和機會是高校和諧發展的基礎。實踐表明，寬松的學術氛圍、和諧的工作環境有利于充分發揮教師的創造潛力。高校的中心工作是教學和科研，高校管理者要時時事事理解教師，注重教師的內心世界，通過交往和聯系，可以了解教師心理動態和工作狀況，以及他們之間的和諧與協調情況，從內心深處來激發每個教師的內在潛力、主動性和創造精神，形成和諧、奮進、具有親和力的人際環境和“家庭式”的氛圍，從而充分發揮教師的主動性、積極性和創造性，努力使他們自我價值實現的目標與學校的發展目標相一致。同時，要不斷加強學校的自身環境建設，積極營造一個政策寬松、教風優良、科研條件優越、人事關系和諧，有利于人才自我發展的校園人文氛圍。努力優化廣大教師生存和發展的環境，為高校教師人力資源開發和管理創造良好氛圍和條件。使學校成為教師自由表現自我、不斷創新、張揚個性的大舞臺。只有如此，才能真正做到吸引人才、留住人才，激發教師的潛能，充分調動廣大教師的積極性。

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