認知偏差與決策質量控制

認知偏差是指判斷在特定情景下的偏離模式。“偏離模式”隱含著某種比較的標準，它有可能是旁觀者的判斷，或者一系列獨立可驗證的事實。認知偏差影響企業決策的有效性，或者說，認知偏差導致企業決策偏離和扭曲。許多決策者都意識到了這一點，但卻不知道如何提高個人或組織的決策質量。根據麥肯錫的研究，減少認知偏差對企業決策的影響，可以得到高達7％的回報。

在2011年六月份的《哈佛商業評論》上，諾貝爾經濟學獎獲得者Daniel Kahneman與來自麥肯錫的Dan Lovallo和Olivier Sibony聯合撰寫了題為《在你做出重大決策之前…》的論文，提出了如何減少認知偏差對企業決策不利影響從而提高企業決策質量的具體方法和步驟。一般來說，決策者對自身的認知偏差往往無能為力。但是，如果采用適當的方法，他們可以識別和減少自身和團隊的認知偏差。他們將企業決策問題具體化為決策者評估企業內決策方案提議者(個人或團隊)的決策提議，從而決定是接受、否定或者忽略決策提議的過程。這個決策過程一般包括三個步驟：首先，決策者掌握和理解與決策提議相關的事實；其次，決策者深入調查方案提議者是否提供了完整的信息，或者說，是否隱瞞了某些事實；最后，決策者運用自身的經驗、知識和推理評估決策提議。本文的目的是減少決策過程中認知偏差對決策的影響，從而提升企業的決策質量。換句話說，本文為決策者提供了如何減少認知偏差對企業決策的影響從而控制企業決策質量的有效方法和工具。

根據認知科學的研究，存在兩種思維模式：直覺式思維和反思式思維。在直覺式思維中，我們沒有意識到如何去做這些事情，我們只是憑直覺去做，比如刷牙、與朋友開玩笑、打網球等用的多是直覺式思維。與直覺式思維不同，反思式思維是深思熟慮的，比如報稅、學習駕駛等用的多是反思式思維。兩種思維模式都處在始終激活的狀態，但是反思式思維通常在碰到重大問題時才啟動，大多數時候，我們只用直覺式思維。由于直覺式思維善于重塑與決策情景相關的各種故事，而且我們不易察覺到它在運行，所以它很容易將決策者引入歧途。直覺式思維重塑的故事一般是正確的，但是也有例外，認知偏差就是一個重要的、被廣泛關注的例外。認知偏差的一個潛在的重要特征是我們無法意識到我們自身存在認知偏差。換句話說，我們幾乎從未在犯直覺錯誤的時候意識到自己正在犯錯，而且經驗也無助于我們識別認知偏差。

這種對自身所犯錯誤的無意識可以幫助我們理解為什么我們會未加思索地接受我們的直覺。這也解釋了為什么即使我們意識到了認知偏差的存在，我們仍然無法通過自身的力量消除這些偏差，因為我們不可能克服自身無法看見的錯誤。進一步，這也可以解釋為什么管理學家寫的關于認知偏差的大量著作沒有為管理實踐提供太多的幫助。這些著作首要的主題是“有備無患”，但是，知道你有認知偏差并不足以幫助你克服認知偏差，因為即使你承認自己有認知偏差，也不能憑自身消除它們。

然而，當我們把目光從決策者個人轉向團隊，從決策者轉向決策過程，我們仍然有樂觀的理由。個人未意識到他們自身的認知偏差并不意味著不能在組織層面上減少認知偏差。換句話說，我們可以在組織層面上減少決策者個人的認知偏差。大部分決策受不止一個人的影響，旁觀者清，其他決策者可以幫助決策者發現自身的認知偏差。我們或許無法控制我們自身的認知偏差，但我們可以運用我們的反思式思維發現別人的直覺錯誤并改進他們的判斷。基于這樣的邏輯，作者將企業決策問題具體化為決策者評估決策方案提議者的決策提議的過程。在這個過程中決策者在評估和挑戰決策提議時運用反思式思維，并識別出方案提議者可能的認知偏差。作者提出了企業在做出重大決策前應該自問的12個問題，通過這些問題，決策者跟蹤決策過程中的每一個步驟從而避免企業由于認知偏差而誤入歧途。作者將這12個問題分為三類：決策者自問的問題(問題1－3)、挑戰方案提議者的問題(問題4－9)、評價提議的問題(問題10－12)。

決策者自問的問題

問題1方案提議者存在動機偏差嗎?

所謂動機偏差是指由于方案提議者因為自身利益而引起的偏差。決策者不要直接問方案提議者這個問題，而是要自問。畢竟，直接問這個問題會讓方案提議者覺得決策者質疑其勤奮和誠實，從而打擊其積極性。動機偏差不止來自于可能存在的有意欺騙，更常見的原因是自欺和理性化。研究表明，即使專業人士認為他們的決策提議并非出于自我謀利的目的，但動機偏差仍然存在。這是因為，每個決策提議都反映了提議者對某個特定結果的偏好。決策者不是評估方案提議者是否存在動機偏差，而是看這種偏差對決策的影響是否顯著。對那些決策提議者試圖從決策結果中得到超出通常回報的決策提議，決策者要特別注意。回報包括金錢方面的好處，但更多地是權力、聲譽或職業發展方面的好處。此外，決策者也要特別留意那些只包含了一個備選方案的決策提議，因為它更有可能存在動機偏差。

問題2方案提議者是否過于迷戀其決策提議?

一般來說，我們都受制于情感啟發式，它是指當我們評估我們喜歡的事情時，我們傾向于夸大其好處而淡化其風險和成本；而當我們評估我們不喜歡的事情時，則相反。決策者經常會做出一些情感啟發式的決策。

問題3方案提議團隊內部有不同意見嗎?如果有，這些不同意見得到充分地討論了嗎?

在許多企業文化中，向高層進言的決策提議團隊一般都會聲稱團隊內意見完全一致。這種情況有時的確存在，但更多的時候這種一致性是由方案提議團隊的負責人或者團隊自身強加的。方案提議團隊為了得到高層的支持，往往傾向于淡化決策提議中的沖突而顯得團結一致。這種情況在團隊成員的背景和觀點相似的情況下，尤其容易出現。不管原因為何，如果方案提議團隊在一個復雜問提上意見一致，還是應該引起決策者的注意。從長遠來說，決策者必須努力創造一個不同意見也是決策過程一部分而不是成員之間存在沖突的標志的文化氛圍。從短期來講，那些扼殺不同意見的決策提議縮小了決策者的決策選擇集。決策者可以通過私下與決策提議團隊成員溝通，征求他們的不同意見以克服這一問題。特別地，決策者要特別關注那些在決策提議過程中頂住一致性壓力的不同意見。

挑戰方案提議者的問題

問題4你對決策情景的判斷是否受顯著性偏差的影響?

顯著性偏差是指方案提議者相信“成功可以復制”的幻覺，用過去成功的顯著例子來類推當前的決策提議。方案提議者一般會以過去的成功故事為例，以鼓勵決策者批準決策提議。相信“成功可以復制”的危險是，當前的問題和過去成功的故事其實沒有多大關系，從而這種類比的思維幾乎肯定導致錯誤的推理。

問題5你考慮了所有可能的備選方案嗎?

決策者要確信方案提議者對可能的備選方案都做了客觀的、以事實為基礎的評估。方案提議者通常傾向于提出看起來有道理的方案并尋求那些支持該方案的證據。這樣做的結果是方案提議者并沒有考慮所有可能的備選方案，從而縮小了決策者的決策選擇集。一個好的辦法是讓提議者至少提交1－2個備選方案以解釋決策提議的優點和缺點。決策者應該詢問提議者：你考慮了哪些備選方案?在哪個階段他們被丟棄了?你是積極地尋求那些不利于你的提議的信息還是僅僅確認那些在你最終提議中提到的證據?此外，有些方案提議者只是例行公事地列出了所謂的“風險及對策”的清單或者明顯行不通的備選方案以反襯提議的吸引力。對此，決策者也要特別小心。問題6如果你必須在一年內再次做出這個決策，則什么信息是你想要的?你現在能得到更多這方面的信息嗎?

方案提議者一般相信他們見到的就是他們能夠得到的全部信息。由于方案提議者的直覺式思維基于已有的信息構建了這一假設，從而忽略了那些他們沒有看到但真是存在的信息。為了克服這一問題，決策者需要不斷向方案提議者問上述問題。在大多數情況下，通過這些問題，可以發現那些隱藏的真實信息。

問題7你知道數字從哪兒來嗎?

對決策提議背后的關鍵數字的檢查將幫助決策者識別方案提議者的錨定偏差。錨定偏差是指人們在計算估計值的時候，往往以某個特定的數字作為初始值，從而制約(錨定)估計值。在企業決策中存在三類錨定：以最優猜測值為初始值、以對歷史的推斷為初始值、有意設定某個值為初始值。克服錨定偏差的困難在于，人們相信他們可以擺脫那些初始值的束縛，但事實上，他們不能。

問題8你意識到光環效應的存在了嗎?

當我們將一件事看得比實際的更簡單或者情感上過度一致時，就會產生光環效應。光環效應使我們很容易將企業的成功歸功于領導者的個性。企業所謂的“優秀”往往是由于光環效應的結果。一旦專家認可了這種光環效應，則人們會認為他們的所有實踐都是典范。

問題9你的決策提議與過去決策的聯系是否過于緊密?

企業并不是每天都開始新的決策，決策者借鑒過去的決策很重要。但是，當我們的決策以過去為推理起點而不是面向未來的話，我們會迷失方向。最明顯的結果是沉沒成本謬誤：當進行新的投資時，我們本應該擯棄那些對未來成本或收益沒有影響的費用，但是我們往往做不到。

關于評估提議的問題

問題10基礎方案是否過于樂觀?

許多提議都包含預測，而這些預測都傾向于過于樂觀。其中一個原因是過度自信偏差，而那些具有良好成功記錄的方案提議者則更容易有這種偏差。另一個原因是規劃謬誤。規劃謬誤源自“內部視角”思考，它會讓決策者特別關注手頭的方案而忽略歷史上相似的項目。這使得決策者只通過其計劃和預期的障礙來推測企業的未來。最后，過度自信是因為沒有預料到競爭者對決策的反應。要糾正過度自信偏差，決策者必須采納與方案提議者的“內部觀點”不同的“外部觀點”。此外，決策者需要站在競爭者的角度考慮問題。

問題11已經考慮了最壞的決策方案嗎?

許多企業在做重要決策的時候，要求方案提議者提出一個決策情景的范圍，至少包含一個最好的情景和一個最壞的情景以及相應的決策方案。不幸的是，方案提議者提出的所謂“最壞的”情景以及方案很少真的是最壞的。決策者應該問：最壞的方案從哪兒來?競爭者對其反應的敏感性如何?當我們考慮不周的時候會發生什么?解決這一問題的最好辦法是預先想象可能的最壞的情景以及出現這種情景后的應對之策。

問題12方案提議者是否過于謹慎?

許多決策者抱怨方案提議者的決策提議過于保守，缺乏創造性和雄心。其原因有二：一是方案提議者通常是風險厭惡的，在考慮風險決策的時候，規避風險的愿望高于對收益的渴望，沒有方案提議者想對失敗的決策提議負責；二是企業沒有明確的風險忍受水平，這加重了方案提議者的損失厭惡。

企業的決策質量控制取決于對這12個問題的有效運用和把握。這12個問題不是為例行決策設計的，相反，它們主要用來對一些例外的重大決策進行質量控制。這一質量控制方法在實施過程中要考慮以下幾個方面。首先，要選擇合適的決策者來評估決策提議。在許多的時候，決策者通過挑選方案提議團隊成員并告知或暗示自己的偏好和傾向，或者傳遞某種信號。在這種情形下，決策者成為事實上的方案提議團隊成員，從而不能再對決策提議做出判斷，因為他自身的認知偏差已經影響了他的判斷。其次，決策者需要按規則行事。決策質量控制措施的實施需要紀律而不是天才。部分執行意味著全盤失敗，因此，決策質量控制的步驟必須完整地、不打折扣地執行。最后，實施決策質量控制要考慮成本收益。對想要實施決策質量控制的決策者而言，最大的挑戰不是降低時間或經濟成本，而是意識到即使經驗豐富、能力超群、深思熟慮的決策者也有可能犯錯。