與下屬員工互動過程中領導的意義給賦系統研究

摘要 領導對情境的闡釋是一種意義給賦的過程，它會直接影響著下屬對問題的知和工作動機。本文以員工創新獎的頒發過程為例，用質性研究方法，在前人研究基礎之上，提煉并建構了領導與員工互動過程中的意義給賦系統。具體來看，領導在與員工互動過程中的意義給賦是通過其語言框定、行為示范、互動反饋來實現的，文中最后還用案例比較方法區分了在領導與員工互動的意義給賦系統差異下的影響效果異同。

關鍵詞 領導 意義給賦 語言框定 行為示范 互動反饋

中圖分類號：C933 文獻標識碼：A 文章編號：1674－1722(2011)07－0048－09

一、引言

多數情況下，我們會認為組織安排，譬如組織架構、流程設計、激勵制度等影響著人們的工作動機和行為。在組織管理實踐中，當領導在組織中提出一種主張或倡導一項思想時，人們首要考慮的是合理的獎懲制度和組織安排。組織中的領導們普遍認為只要有明確而充足的獎懲措施，自然會引導人們的工作行為去認同或接受這一倡議。但這一思路嚴重缺乏對“設計”之外的領導過程重要性的關注。因為按照社會學習理論的觀念，領導的所作所為也會提供更現實的行為線索影響下屬員工對組織安排如何執行的理解。例如，年初企業分解到各部門的戰略性目標，部門領導是如何闡釋、如何身體力行、又是如何與下屬員工互動的，這些都將直接影響下屬員工對此目標完成的信心和具體執行情況。

我們知道，員工的激勵程度也無疑會受到領導對該任務的闡釋以及提供的相關信息線索的影響。特別是在當今企業復雜多變的生存環境下，下屬員工所面對的問題情境常比預想的要復雜，員工常會身陷“意義缺失”的狀態，這時最需要來自領導的指引(Gioia et al.，1991)。領導與員工的互動過程就為下屬提供了應該如何作為的重要線索。

一般來說，領導與員工的互動是通過溝通來實現的。Pondy(1978)曾經斷言“領導就是一種語言游戲”。根據現代溝通理念，領導與員工的溝通，更強調的是員工的理解，而不是領導說了什么，因而，更多的時候其實領導“如何說”與“說什么”一樣重要。我們知道，因為領導對任務的闡釋會賦予情境一種特殊的意義，這種意義給賦將直接影響到員工的工作動機和行為。

本研究中，我們認為領導如何與下屬溝通來達到下屬的認同和支持，這是一個意義給賦的系統構建過程。在組織管理中，面對復雜和特定的問題情境，領導特殊的地位和身份，使其有責任自主形成一種對于問題情境的詮釋并向下屬傳遞，此即引發一個意義給賦的過程。當然，“意義”不是單純的客體方面的事情，而是涉及主體與客體的關系和主體對客體的理解(秦光濤，1998)。在不確定的情境下，人們會傾向于從其它人那里找到正確思考、感受與行動的線索(Bandura，1977)，特別是那些有特殊地位／身份或被人尊敬的人。在組織架構中，領導常常被下屬員工視為是對組織現有問題情境理解的最合適的參照人。

創新是企業獲取競爭優勢的重要來源之一，崗位創新常受到企業的鼓勵和推崇，大部分企業都設有“創新獎”來鼓勵員工的崗位創新行為，但企業的創新獎是如何發放的呢?它在企業中是否起到了應有的激勵和榜樣示范作用?在獎金數額一定的情況下，如何發獎能起到更好的激勵作用?本研究我們以企業如何頒發創新獎為例，將從意義給賦的角度來考察領導的在頒發創新獎過程中的所作所為是如何影響下屬的?如何刻畫領導與下屬的互動過程?若視領導對員工的影響為一個意義給賦過程，則這一系統構件如何?等等。

二、與員工互動中領導的意義給賦系統構成分析

1、研究材料

本研究所選的是一個企業頒發創新獎的事例，背景資料如下：

在NATA的車間里，員工們被集中在休息區來參加月度明星獎的頒發。公司主管麥倫向與會者宣布：當天產生了一個新獎——“冰箱獎”，主管麥倫點了員工“凱利”的名字，并讓他到休息區的冰箱里看看有什么東西給他。員工凱利走到冰箱前，打開冰箱的門，伸手拿出里面的一個金屬桿和圓筒，上面粘著一個信封。信是給凱利的，里面放著給他的獎金。麥倫讓凱利拿著那些東西走到人群前面來。麥倫拿過那個金屬桿和圓筒，并問大家講述起一個故事。他說：有一天，當他走過車間時，看見凱利走向冰箱。他就想：“這家伙到底想干什么?上班時間，他到冰箱這兒來吊兒當、還是想吃冰箱里的冷飲?”結果上前一問才知道，當時凱利在工作是碰到一個問題：他無法把這個金屬桿裝進這個圓筒。凱利在想要是把這個放到冰箱里去，它會冷縮，這樣，是否就可以把這個插進去了，而且，他一試的確見效了!麥倫轉向凱利，用自己的胳膊摟著他的肩膀，再次表示了對凱利這個創意性工作的感謝。然后，他轉向人群，將金屬部件抓在手里，在空中晃著，用充滿自豪和關愛的聲音說：

“記住，零廢品，伙計們，這就是為什么我們在這兒的原因。”

2、研究對象

此研究我們在一個職業經理人培訓班上展開的，總共有35位在職管理者，他們都是企業中層以上管理者，年齡跨度為22～58歲，其中，女性，11人，占總人數的31.43％；男性，24人，占總人數的68.57％。

3、研究方法和步驟

首先，我們采用問卷與情境資料分析法，在給研究對象看了案例背景材料后，我們讓每位被試做以下事情：

第一，這樣發獎效果如何：(1)好，(2)不好；

第二，請陳述您的原因和理由；

第三，對于案例中您感受到的對效果產生影響的領導的所作所為有哪些，請用筆標注出來。

其次，我們對所有被試回答的第二個理由部分以及對此“效果產生影響的領導的所作所為”標注的情況進行分析和思考；

再次，我們采用文本挖掘技術對案例材料展開分析。我們把領導向下屬頒布創新獎的過程視為一個意義給賦過程，而根據Brockner和Higgins(2001)的觀點，領導作為“意義的制造者”，可能通過語言和符號的使用來影響其下屬的動機，而且根據他們的觀點，這種信息可以通過領導的日常表現的三個方面來傳遞：領導語言(語言框定)、行為示范(榜樣樹立)以及與下屬的互動(反饋)。

最后，在上研究素材與分類基礎上，對案例進行開放式的逐行編碼，以識別領導影響下屬的互動過程的系統構成。

4、研究分析與討論

(1)研究問題分析

從回收的問卷來看，有32位管理者認為這種發放創新獎的方式“好”，占總數的91.43％，另外，有3位持不同意見，占總數的8.57％。(其中，1位持中立立場，他的理由是，“這種方式的確能鼓勵員工用心仔細地琢磨來開拓工作思路，但顧慮的是，這種方式員工會不會接受這種當眾夸獎的形式。”2位被試認為“不好”，占總數的5.71％。他們的理由是“發獎的數額太小，員工落差感會大。”)但無論如何，他們同時都承認“不可否認，此種帶有神秘的引導，很可能引好員工的好奇和關注。”由于這里，持中立與反對意見的個體對于情境的認知帶有很強的主觀色彩，而且他們對于這種發獎方式的新穎性都持肯定態度。因而，以下分析中，我們只專注于那些持肯定意見的管理者的看法與觀點。

在對32份認同此發獎發式的回答進行統計分析后，我們對其所提出“好評”的理由以及在案例中把對此“效果產生影響的領導所作所為”標注的情況予以統計歸納，從激勵設計、被提及的激勵特色、以及激勵效果三個方面進行分析，最后得出結論如下表1所示。這里發現所有的被試都不同程度地從語言框定、行為示范和互動反饋三個方面來去關注領導的所作所為，具體可見：在行為示范層面，主要強調其運用故事來樹立榜樣，這里就要表現出當時情境、問題處理態度、解決策略以及運用一些象征物等，從而起到更好的讓人領悟的效果；在互動反饋層面，則更多地強調對員工的積極關注，個性化的員工道謝方式等；在語言框定層面，則主要是對創新獎的命名以及提出期望目標“零廢品”，更好地闡釋了公司的創新理念。

(2)與員工互動中領導的意義給賦系統構成提煉

通過對上述資料的研究分析，根據Brockner和Higgins(2001)的觀點，我們在理論的高度從新對研究素材進行整理和分析，形成一種領導影響下屬認知感受性的意義給賦系統，它主要由以下三個部分組成(正如下圖1所示)：

1)領導對問題情境的主題框定(Framing)。這是領導意義給賦系統的“概念層面”信息。主題框定是指領導對不確定情境中關鍵問題和核心任務的理解和詮釋。正如Fairhurst和Sarr(1996)指出看待事件或情境可能存在很多方式，主題框定選擇并強調了情境中的一些方面而排斥其它，以至于意義或一組意義被選中和接受。領導將通過主題框定給予組織成員“什么是我理解這個世界的參照框架”(schutz and Luchmann，1975)。

領導主題框定涉及“目標定向”，即領導對問題情境理解后的方向性認知和判定，同時，框定中也包含著領導對未來發展可能結果的“期望”。主題框定即涉及關鍵問題和核心任務的認知，同時也反映著領導駕馭情境的判斷和洞察，其中蘊含著對可能的實現路徑、可達及水平等的預見。

2)領導的榜樣示范(Modeling)。這是領導意義給賦系統的“行為層面”信息。它是領導把概念圖式轉化為行為圖式的過程，它主要是領導通過榜樣樹立來向人們傳達“做什么”或“如何做”的信息。

班杜拉(1986)認為：能干的榜樣通過行為和行為表現出來的思維方式傳遞知識，并教給觀察者應對環境要求的有效技能和策略。對于自己的能力持有一定信念的個體，會通過對榜樣技能和策略的觀察學習，將最初與榜樣能力上的不同轉化為最終的相同感(Shunk and Hanson，1989b，P143)。觀察者可能通過觀察榜樣經過執著努力克服困難而獲益(Kazdin，1973，P142)。

當然，在復雜活動中，通過言語把行為線索展示出來，這會比示范行為本身更有信息價值。正如班杜拉強調的：在對思維過程進行言語示范以傳遞認知技能的過程中，榜樣要用語言表述自己如何運用認知計劃和策略審題解題等等。它會幫助觀察者更好地識別示范中所反映的規則和策略，習得解決問題時所用的思維技能，觀察者一旦習得規則，就會運用它們產生超越原來所見所聞的新的行為(1986a，1933)。

因而，在這里，我們認為領導可以通過現場示范(直接)或講述故事(間接)的方式提供思維方式和行為策略，從而為下屬樹立可資借鑒的榜樣。

3)領導對下屬的反饋(Feedback)。這是領導意義給賦系統的互動反饋信息。通常領導與員工的溝通是一個相互作用過程，它不會像傳達命令或發布指示那樣簡單。這正如，人們在各種活動中，為達成特定目標或行為水平而奮斗，這些理想成就的獲得是循序漸進的，絕非一蹴而就。那么，在這里就存在著領導給予下屬互動反饋會對下屬最終的問題解決產生不同影響的差異。

正如班杜拉認識到的：對行動當事人前期活動成就的社會評價予以不同的反饋，會影響到個人后繼能力表現。這時社會評價(即所給予的反饋)關注個體所取得的進步，便強調了個人能力；若關注和遠期目標的差距則突出了現有能力的不足(班杜拉，P146－147)。比如，某一個體的行為表現處于所選標準75％，“收獲反饋”強調已經獲得的75％的進步，而“缺陷反饋”則強調25％的不足。作為“收獲”的反饋會支持自我效能發展，而按照“缺陷”來給予的反饋，雖然客觀上與前者相同，但去傾向于削弱個人的自我效能感。Jourden于1991年曾做實驗證明了這些效能的作用。研究中，人們管理一個虛擬的組織，并接受有關組織成就的反饋——以理想標準為參照，或是以進步率或是以久缺率來給予被試反饋。針對相同的成就，根據“行為表現提高”的評價反饋提高了效能信念和后繼的成就水平；而集中于“前面的路還有多遠”的評價反饋降低了個人效能感和成就。

這里，領導提供給下屬反饋的性質可以分為積極關注(強調成長和進步)和消極關注(如錯誤和失敗)。所謂“積極關注”就是在反饋中關注那些個體行動的的成長與進步方面，并運用綜合的行為校正方式予以強化。而在這里，由于個性的差異，我們還強調要有“個性化關懷”，即領導用特殊的方式有針對性地去關心和愛護所要影響的下屬。

總之，領導通過意義給賦系統向下屬提供一個認知參照系，從而引導下屬對問題情境的理解，調整其認知感受性，進而產生相應的行為動機，如圖1所示。

三、案例比較：不同企業“頒發創新獎”的意義給賦系統

我們將從意義給賦的角度把前一案例與以下企業創新獎頒發案例進行比較分析：

比較案例小張是一家民營食品生產企業的普通技術人員，他對生產工藝過程的改進方案提議被選中，榮獲企業“創新獎”，企業在年終召開表彰大會。此次表彰大會，由黨委書記主持。會議有多項議程，在總結本年度工作并展望下一年的發展戰略及目標后，黨委書記說：

“會議接下來一項議程是表彰先進工作者。我先說一下，這次評獎是在個人自愿審報以及廠專家評審小組的評估基礎上產生出來的。根據大家申報資料，結合人力資源部對該同志的業績考核情況，我們從不同的崗位上評選出先進工作者，其中選出創新獎1人，等等……”。進而，在介紹所設定的獎項后，黨委書記繼續說：“現在我代表公司向這些獲獎者表示熱烈地祝賀!接下來，我們請廠長親自向他們頒發獎狀和獎金，并與大家合影留念。”“下面，我會念獲獎者名單，請大家都到主席臺上來!”于是小張被點名請上主席臺，廠長親自頒了獎，還與小張等人一一握手，合影留念。

針對這兩個案例事件，我們對其意義給賦系統進行了分析比較，具體內容見表2。通過分析，我們可以看到，兩個案例在意義給賦的內容與效果方面都存在著明顯差異。案例一關注發現創意明星，如何在本職工作上有所創新；案例二關注評選年度創新獎，如何被選中，勝出并獲得獎金；于是，這樣引導出來的參與者的認知感受性會：在案例一會給人一種感覺新鮮和趣味；案例二認為老套，沒新意，這種意義給賦的差別將最終導致激勵效果差異懸殊。

四、總結

在組織領導與下屬溝通過程中，領導對問題情境的意義給賦將極大地影響著下屬員工的對于領導意圖的理解和認同程度。本研究以企業頒發創新獎為例，旨在研究領導與員工互動過程中，其所作所為的哪些方面影響著員工的后續行動方向和行為策略。

本研究結合Brockner和Higgins(2001)的理論構思，以某企業案例為背景，采用質性研究方法，通過對35位在職管理者的對相關問題的陳述材料進行分析整理，提煉出領導與下屬員工互動中的三個方面：語言框定，涉及目標定向以未來期望；行為示范，通過自我示范或講故事來提供相應的思維意識和行為策略榜樣；互動反饋，提出相應的積極關注以及個性化關懷。文中最后，還用案例比較方式區分了在領導與員工互動的意義給賦系統差異下的影響效果異同。

本研究只是一個簡單的概念模型的提出，這其中還有大量的作用規律和運行特征，比如，在管理現實中，管理者對問題情境的意義給賦是否會是幾個構件都全備的?領導會根據何種問題情境特征來去調整其意義給賦系統?等等，有待于后續相應的實證研究繼續考察。另外，本研究只是一個關于領導與員工互動過程的意義給賦模型，但是現實中，領導影響下屬員工的行為和動機的方式是多方面的，比如，除了直接的互動作用之外，還會有組織安排或制度設計等方式，所以更復雜的領導意義給賦模型還有待于進一步開發。