城商行跨區域發展實證考察

自2006年底銀監會允許城商行跨區域經營以來，一大批城商行走上了跨區域經營之路。城商行跨區域經營中呈現出的“多姿多彩”的表現及問題，在經由諸多渠道和形式地追蹤和反映后，成為《銀行家》關注的重要話題。從本期起，《銀行家》將不定期刊登部分城商行跨區域發展的個性化案例。本期所談案例是關于萊商銀行跨區域經營中部分工作的進展情況。

萊商銀行綜合競爭力在國內城商行中名列前茅，在當地存貸款市場份額的占比穩居首位，建立了明顯的比較競爭優勢。目前，萊商銀行的機構布局跨“三省八地市”，在山東菏澤、省會濟南和江蘇徐州各設有一家直屬分行，在省內臨沂平邑和泰安新泰各設有一家支行，在河南南陽方城、山東東營分別發起設立了一家村鎮銀行。外設機構（不含控股村鎮銀行）的各項指標在全行的占比情況分別為：資產的13%、存款的14%、貸款的17%和利潤的15%。

2010年10月中旬，萊商銀行按照年度工作計劃安排邀請部分董事、獨立董事和外部監事對跨區域發展的進程及存在的問題等情況進行了現場調研，并向《銀行家》撰寫了報告。《銀行家》頡取報告中具有較為典型意義的內容進行編登，希望能對城商行跨區域經營的研究和實踐有所裨益。

市場定位

萊商銀行本部定位于服務中小客戶的市場戰略取得了突出成效。經過近十年的培育和支持，中小企業無論在客戶結構占比還是在業務規模占比方面均占有絕對優勢。在企業貸款客戶中，中小企業客戶數量占比高達98%；在企業貸款總量中，中小企業貸款余額占比超過80%。

跨區域下的外設機構能否堅持總部的這一市場定位，是此次調研組重點考察的問題之一。從調研結果看，幾家外設機構成功“復制”了總行定位中小客戶的市場戰略。菏澤分行開業兩年多以來，在開發的216戶企業客戶中，中小企業有213戶，占比98.61%，貸款余額占總貸款的86%。徐州分行開業一年多來，在開發的140戶企業客戶中，中小企業有139戶，占比為99.29%，貸款余額占總貸款的95%。濟南分行成立三個月以來，客戶均為中小企業。

調研組同時發現了一個新的特點——外設機構在客戶定位上，正在醞釀一種被稱為“紡錘形”的客戶定位模式。這種模式將較大客戶和微小客戶也包括在其中。在這種模式下，中小企業位于紡錘形的中間，即屬于占比最大的部分，較大客戶和微小客戶位于紡錘形的兩端，分別占有一定比例。對于微小客戶的定位和開發，菏澤分行在下轄的一家支行內進行了試點；對于較大型客戶的開發，外設分支機構也正在探索安全有效的路徑。客戶定位模式的微調應該算是外設機構為適應新環境的一種創新。特別是對于更低端客戶即微小客戶的重視和挖掘，對總行是否具有借鑒價值，有待進一步的考察。

中小客戶的市場定位，也使得萊商銀行在外設分支機構的空間布局上產生了明顯的特點。與一些城商行大跨度空間擴張的選擇不同，萊商銀行的定位是打造以魯蘇豫冀為中心的格局，逐步輻射全國。目前已設的分支機構也主要分布在該區域（詳見表1）。調研組認為，在目前條件下，萊商銀行的空間定位有利于降低其管理成本和經營風險，是一種可行而有效的選擇。但萊商銀行在長期的戰略安排中是否應該擴大空間范圍？考慮到萊商銀行在引進戰略投資和進入資本市場等方面的規劃和運作安排，萊商銀行需要在這個問題上有更進一步的考量。

外設分支機構目標設定與評價

“開門紅”是不少銀行新設分支機構的偏好，一開張就有高額存款往往成為在這些銀行開業典禮上頗值“炫耀”的題材之一。萊商銀行在幾家分支機構的開業儀式上則沒有這些高額的存款數字，這與萊商銀行對外設分支機構的目標定位有關。對此定位，萊商銀行董事長李敏實如此表述：“對異地分支機構的評價標準，不是看數字，主要是看當地政府、企業及社會各界的接受和認可程度，適應、融入就是成功的標志。”根據這樣一種定位，萊商銀行總行對分支機構制定了“三不”政策，即分行開業一年內“不規定存款任務、不下達貸款指標、不分配利潤計劃”。同時，總行也推出了有效的支持和激勵措施。一是資金支持，即由總行按照零利率向分支機構撥付營運資金。該項措施旨在減輕分支機構壓力，避免經營指標壓力下的變異行為。二是適當擴大授信授權，單筆最高授信審批權限達到1500萬元。三是基本全部下放了對分支機構內部的人事權、財務權和考核分配權，以及對下轄支行的轉授權等內部管理權限。

總行對外設分支機構的目標定位和相應的政策措施，使外設分支機構避開了一味追求所謂“開門紅效應”引發的諸多弊端。例如，從其他行競挖所謂“能人”，以實現在盡可能短時間內的超常規業績增長。但實際上，這樣的業績不可持續并存在很大的波動性，特別是這樣的“能人”一旦被另外行以更高的價碼挖走，“存款搬家”就很難避免了。再比如，以高息、高額好處費等手段拉大存款和“壘”大客戶的做法十分不利于分行的長期、健康和合規發展。相反，萊商銀行外設分支機構對大額存款一直保持高度的警惕。調研組在菏澤分行調研時，該行行長剛剛婉拒了一個超億元的大額存款機會。萊商銀行外設分支機構所聘的經營人才中，也沒有一位是靠高額業績承諾被選來的。

此外，萊商銀行總行穩扎穩打的目標導向對外設分支機構經營管理的正向激勵作用也很明顯。目前，兩家開業較早的外設分支機構的業績穩步提升。其中，菏澤分行2008年開業當年即實現賬面利潤1400多萬元，2010年底，可實現賬面利潤達6000多萬元；2009年9月開業的徐州分行當年也實現了盈利，2010年底可實現賬面利潤3000多萬元。具體情況如表2所示。

調研組發現，外設分支機構設立之初，雖然總行對其存款、貸款和利潤不進行考核，但有一個方面是必須進行考核的。這就是，在行業客戶的選擇上一定要避開總行已有的高度集中的行業。事實上，行業集中度過高也是目前不少城商行存在的問題，這與以往城商行的經營空間集中于單一較小區域有關，萊商銀行也是如此。在調研中，該行行長譚樂清向調研組介紹：“由于萊商銀行所在的萊蕪市分布著大量與萊鋼有‘產業鏈’關系的中小企業，其中大部分又是萊商銀行的客戶，這就使得本部貸款過度集中于鋼鐵行業。為此，總行要求外設機構在行業客戶選擇上，一定要著眼于分散本部行業集中度過高的風險，盡量避開鋼鐵行業客戶，起到行業互補、風險分散的效果。”

在調研中，調研組發現，萊商銀行本部貸款投向行業主要集中在鋼鐵生產加工及流通業、食品加工儲藏及商貿業，集中度較高。前三大行業貸款余額占比為77%，其中，鋼鐵生產加工及流通業占比達43%，這表明貸款投向確實存在過度集中于鋼鐵行業的情況。鋼鐵行業是萊蕪市的支柱產業和主要稅收來源，集中在鋼鐵產業鏈上的中小企業眾多，在當地市場的激烈競爭中，贏得這個領域客戶的支持是萊商銀行在當地市場份額穩居首位的原因之一。但同時，過高的行業集中度也給該行的風險管理帶來了一定隱患，一旦鋼鐵行業出現衰退，勢必會給銀行的風險管理帶來巨大挑戰。也正因為如此，在跨區域經營中分散行業集中度風險成為萊商銀行的重要戰略選擇。

為分散行業高度集中的風險，萊商銀行首先在外設機構選址上考慮避開鋼鐵行業集中的地區，如設立分行的徐州和菏澤兩市分布在鋼鐵產業鏈上的企業較少。這樣的考慮和選擇為外設機構避開鋼鐵行業，拓展新的行業領域創造了客觀條件。就目前情況看，外設機構有效實現了總行的行業市場拓展戰略安排。菏澤分行貸款總額的79%集中于化工、紡織、木材及食品加工等行業，徐州分行86%的貸款投放于裝備制造業、化工以及批發零售業。具體情況如表3所示。

人力資源和企業文化

通常認為，城商行跨區域發展中存在的兩個最大約束“瓶頸”是人才問題和企業文化傳承問題。在人才問題上，一些更具長遠戰略眼光的城商行從幾年前就開始進行人才的引進、培養和儲備。這樣，在外設分支機構時，總行可以輸送一批儲備的人才，再從當地市場招聘一批，從而大大減輕了人才緊缺的壓力。與此相反，有些城商行素有“臨時抱佛腳”的念頭，在外設分支機構時才真正感受到人才的難以調配，給外設分支機構的設立和業務推進造成較大掣制。

萊商銀行雖然不是人才儲備能力最強的城商行，但就目前來看，能夠滿足所設分支機構的人才需求。目前的幾家外設分支機構開業時的管理人員、客戶經理及一線員工全從總行抽調，在異地機構開業一年后，再陸續從當地同業引進管理人員，并在當地公開招聘應屆大學畢業生，逐步實現人才本地化。

調研組還發現了一些更為積極的進展。一是萊商銀行正在建設一個很具規模的培訓中心，這可能將是山東省所有城商行中規模最大的培訓中心，該中心的建立為人才培養提供了一個戰略性的基礎平臺。二是萊商銀行形成了較為清晰的人才戰略定位，即立足于全國性銀行的標準，培養一支具有全國視野、戰略思維和前瞻眼光的綜合條線管理人才。在這些進展的基礎上，萊商銀行在接下來的跨區域經營中可能面臨的人才需求壓力將會得到大大緩解。

調研組在所調研的各處，都會聽到各外設分支機構行長的一種同樣的說法。在被派到異地前，總行領導會跟這些行長談話，其中有一點是必須要強調的，即“撒播萊商文化”。這反映出總行在外設機構建立之初就將企業文化的傳承放在了很重要的位置。

對于如何“撒播”萊商文化，菏澤分行一位副行長的一個經歷很有說明意義。2010年初，這位副行長考察東明縣一家由集體企業改制重組而成的紡織企業，在跟該企業負責人談話時，該企業負責人的一個細節引起了他的極大關注。當時，一名清潔人員正在打掃衛生，該企業負責人主動跟清潔人員打招呼，熱情表示問候。“對清潔工，老板有這樣的態度，這個人應該可以信得過，這家企業的企業文化應該也不錯。”親眼目睹此情景后，這位副行長對該企業有了這樣的判斷。此后，經過對其他指標的進一步考察，他進一步確認了之前的判斷。雖然該廠當時的財務狀況并不很好，但菏澤分行還是決定給予其800萬元的貸款用作收購棉花的流動資金。目前，該筆貸款已周轉三次，該企業盈利180萬元。這位副行長深有感觸地指出，企業文化不僅僅是抽象的概念，更是“看得見、摸得著”的事實和行為，“播撒萊商文化”也不是空洞的說教，而是表現在維護客戶關系的日常細節中。

這位副行長的經歷體現了萊商銀行在外設分支機構落實總行企業文化中形成的“菏澤模式”，即“將文化融入市場”。萊商銀行從本部到外設分支機構都積極推廣的理念中的“支持有多大，發展有多快”、“不吃企業一頓飯，不拿企業一張紙”等，都是企業文化的具體表現，都通俗且易于操作。調研組從菏澤市領導的評價中了解到了萊商銀行企業文化在菏澤“落地生根”的一個側面：“萊商銀行的到來就像一股清風吹了進來，激活了當地金融市場，以前菏澤沒有自己的城商行，現在我們已經把萊商銀行當作菏澤人民自己的銀行。”

調研組注意到，各分支機構并不是簡單復制了總行成熟的企業文化理念，而是在秉承的基礎上，尋求適當創新。目前，各外設分支機構充分結合當地政治、經濟和文化發展情況，探索形成了符合當地實際的文化理念。如菏澤分行全體員工牢固樹立的“十種意識”，弘揚和倡導的“八種精神”，以及堅持的“十高要求”等。

外設分支機構的組織架構設置

城商行跨區域設置應選擇何種組織架構？部分城商行探索試行了事業部制，大部分城商行則傾向于“總分支模式”。2009年6月，萊商銀行董事長邀請國內十多家城商行的高管，專門就“跨區域下城商行的組織架構”進行研討。會后，萊商銀行高管層認為，萊商銀行實行事業部制下的組織、業務和技術的支持條件尚不具備，在未來一段時間內宜采用總分支架構的發展模式。

此次調研中，調查組發現，萊商銀行的總分支架構模式的明顯特點是，根據各分支機構的定位與總行形成了三種有一定差異的關系架構。一是“總行——分行——支行”，即總行下設分行，分行下設支行；二是“總行——直屬支行——支行”，即總行直接管理直屬支行（或稱管轄支行），直屬支行下設支行；三是“總行——支行”，即由總行直接管轄支行。第一種架構是針對異地分行及轄內支行，第二種是針對目前省內準分行性質的異地直屬支行及轄內機構，第三種是針對總行本部所在地的直屬支行。具體結構如圖1所示。

通過與萊商銀行的高管層交流，調研組了解到，總行目前采取的既管理分行又管理支行的模式只是當前一定時間內的過渡形式，幾年后，總行本部會重新整合管轄支行和下屬支行，最終形成“總行——分行（管轄支行）——支行”的統一架構模式（簡稱“總分支模式”）。

對于未來架構模式下不同層次間的職權邊界確定，萊商銀行在目前已確定了一個初步的輪廓，如表4所示。

在此架構模式下，萊商銀行初步理清了總行和外設分支機構的職權關系。但在同時，調研組注意到，總行尚未形成完善的制度化管理框架，對分支機構的經營管理、服務和指導能力不足。隨著外設機構的進一步增多，此問題將會更加突出，萊商銀行需要盡快研究推出未來架構模式下更為完整的管理框架。

綜上，調研組認為，截至目前，萊商銀行的跨區域發展戰略是成功的，這樣的成功得益于如下五方面原因。第一，外設分支機構堅持了總行在本部形成的有效的中小客戶市場定位。第二，外設分支機構有效“播撒”了總行的企業文化并在此基礎上進行了有意義的創新。第三，總行有明晰的人才戰略定位、儲備規劃和有效配置方案。第四，總行對外設分支機構發展目標的定位務實和穩健。第五，在組織架構選擇中高度注重實效。

最后，通過對萊商銀行跨區域發展的實證考察，本文認為，城商行跨區域戰略能否穩健推進在很大程度上取決于其能否將本部已經形成的核心比較優勢有效復制到異地分支機構，并能否在此前提下制定和執行富有針對性和實效性的推進策略。

（本報告執筆人：高廣春 郝呈剛）