前瞻觀點

　　在信息超載中掌控時間
　　盡管信息技術和通訊革命使我們受益無窮，但它也有人所共知的負面影響：信息超載及其所造成的注意力分散。近日，麥肯錫的研究者針對這一問題給希望掌控時間的高管人員提出了以下三個事實和相關建議：首先，同時處理多項任務是一種極其糟糕的應對方式，會降低人的工作效率和創造能力，并且更不容易做出正確的決策。如果你希望成為有效的領導者，就必須停止這種做法。其次，解決信息超載問題需要具有極大的自制力。高管人員每天必須通過有效的準則努力保持自律，這些準則包括找時間集中精力、過濾掉不重要的信息、時不時放下工作休息一下。最后，高管的行為方式決定了所在組織的基調，他們有責任樹立一個更好的榜樣。各種強大通信技術的廣泛普及意味著，員工們同樣面臨管理時間和注意力的許多挑戰，整個組織的生產率可能都會受到信息超載的影響。
　　
　　啟動“恐懼”程序
　　近日，國際著名品牌營銷專家馬丁·林斯特龍撰文指出，消費者一次又一次被商家制造的恐懼拖曳著，做出違反本意的行為。只要接受到與危險相關的信號，人們的大腦就會有意識或者下意識地出現恐懼。它就像腦中早已設定好的程序一樣根深蒂固，恐懼的力量可以超越理性思考和情感維系。作者在項目調查中掃描了2000位志愿者的大腦，結果發現，恐懼是最能左右人們情緒的要素之一。在與生活相關的商業廣告中，策劃者幾乎無一例外地加入了恐懼的元素：人們害怕孩子在學業上掉隊，所以會去買最新的智力保健藥品；人們害怕在災難之后無家可歸，所以定會開始準備買不動產保險；更讓人們恐懼的是資金的安全，于是銀行也被打造成了救星。
　　
　　重心平衡式領導力
　　不久前，麥肯錫的研究者采訪了140多位企業領導者，總結出了這些領導者具備的5種能力(他們稱之為“重心平衡式領導力”)，這些能力組合起來，能夠創造出高水平的工作業績和生活滿意度。這5種能力是：1.發現工作的意義。為了激勵同事，與他們分享工作的意義，領導者必須成為講故事的高手。2.將不良情緒轉化為機遇。善于積極思維的領導者更容易具備恰當的技能來領導變革。3.充分利用社會關系和社區力量。領導者越來越依賴其管理復雜關系網絡的能力，而傳統的線性溝通方式并不適合這種網絡。4.面對風險積極采取行動。領導者對整個組織的業績負有責任，這可能會使其對支持承擔風險的觀念感到難以接受。5.管理精力。在持續不斷的變革中，領導者應能夠系統地恢復自己的精力，為其他人充當角色楷模。
　　
　　產生創意前先找對問題
　　日前，Innosight公司總裁斯科特·安東尼（Scott Anthony）在和一個研發顛覆性創意的小組進行合作時發現：這個小組并不確切地知道他們想解決什么問題，追求創新的人很容易直接跳到產生創意的階段。畢竟，當你想出好的創意時，你感覺自己在取得進展。作者的經驗表明，你應該花費大約是尋找答案的六倍時間，去產生一個關鍵的問題——找到正確的問題并非易事。正確的問題來自于大量的市場調查，梳理同類產品以獲得靈感，跟專家們進行認真的討論，就公司實際的戰略瓶頸和目標進行深入的討論。有時，這些努力讓人沮喪，因為好像跟創造創新性的增長業務沒有什么關系，但是正確的框架會讓正確的答案自然顯現。
　　
　　給消費一個理由
　　最近，消費者研究專家埃麗卡·岡田美奈（Erica Mina Okada）在一項研究中發現，如果眼前有更具實用價值的選擇，那么購物者就不太可能選擇只帶來樂趣的商品。例如，一位購物者在同一家商場里既看到了DVD播放器，又看到了價格差不多的食品加工機，他很可能會買自己真正需要的食品加工機。假定購物者不是在樂趣和實用之間作出選擇，而只是決定是否花錢買樂趣，如何支付就成了主要的影響因素。如果消費者可以用時間來代替金錢——例如，排隊等上一小時成為頭100位顧客，從而可以半價購買DVD播放器，這時他就有理由買下這個DVD播放器了。因此，如果你銷售的是人們夢想得到的東西，那么盡量不要把它與日常必需品擺在一起。如果可能的話，給消費者一個機會可以多費點勁、少花點錢，這樣他們就有理由購買了。
　　
　　“篩”出新產品
　　日前，埃里克 ·博納博（Eric Bonabeau）及其合作者撰文指出，在新產品開發過程中容易出現兩類錯誤：一是管理者抱著必勝的信念，卻無視負面證據；二是項目由于缺乏足夠多的成功證據而被過早終止。作者指出，新產品開發可以分探明真相和追求成功前后兩個階段。許多大公司的新產品開發目標、激勵方式、流程和工作程序，都是以追求產品成功上市為目的，它們自然會采取關注后期的模式。這樣做會使人們難以用又快又省錢的方式發現新產品的商業前景真相。公司必須創建一個獨立的新部門，提出正確的問題和設計關鍵試驗，從而確定或剔除產品的關鍵屬性。每一名團隊成員會同時參與幾個產品的工作，但他們中沒有一個人會跟著這些產品進入后期階段，這樣有助于大家客觀地探明真相。
　　
　　打贏綠色標準戰
　　如今，幾乎所有行業的“綠色競爭”都在從競相推出生態友好型產品，轉向界定環保產品的標準。企業應如何應對這場綠色激戰呢？學者格雷戈里·昂魯（Gregory Unruh）及其伙伴提出了以下四種策略：1.采用現有標準。如果你所在行業有完善的標準，而你的可持續發展能力又很薄弱，你應該采取此策略。2.選擇并調整現有標準。企業可以選擇由可靠的發起者制定的標準，然后通過協商對標準作出調整，使之兼顧商業現實以及社會和環境因素。3.界定行業標準。如果所在行業沒有成熟的標準，或者對多種相互競爭的標準沒有達成共識，具備必要的能力和影響力的企業（比如星巴克）可以著手建立行業標準。4.摒棄現有準則自立標準。如果現有標準與公司的優勢或戰略格格不入，或者會顯著削弱其競爭力，企業（比如蘋果公司）可以主動出擊。
　　
　　做企業要“眼高手低”
　　沒有離開執行的戰略，也沒有離開戰略的執行。近日，戰略專家曾鳴指出，將戰略跟執行有機地結合起來，要做到“眼高手低”：“眼高”就是站得高看得遠，戰略最重要的要求是前瞻性，必須對未來有自己的判斷；“手低”指的是動手時一定要腳踏實地，實事求是，要有非常好的切入點和支點。怎樣才能做到“眼高”？這要求有產業終局判斷，就是要看到產業演變的趨勢。為此，要善于學習理論，并從歷史中學習。再好的判斷要想發揮出作用，必須落實到客戶的價值需求上，所以“手低”的落實點是客戶價值。產業終局判斷是方向，創造客戶價值是動力，這兩者的結合才能形成一個企業發展的良性軌跡。
　　
　　誰最適合接任 CEO
　　不久前，史賓沙管理顧問公司的一項研究結果表明：如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。還有一個研究結果顯示：董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色。董事會成員比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以有著不可比擬的優勢。研究還表明，表現最差的CEO是所謂的“內升型空降兵”，即那種先進入到公司擔任二把手，然后在一年半內被提拔為CEO的外部候選人。這種分兩步走的做法會將很多新領導人推向失敗，因為他們會深受現任CEO的影響，為了順利“登基”，在行動上會“不求有功，但求無過”。
　　
　　奢侈品市場的競爭關鍵
　　近日，麥肯錫的研究指出，中國奢侈品市場的前景向好，奢侈品企業要把握增長機遇需解決好以下關鍵性戰略問題：1.策劃零售布局。準確選址在中國是一件非常不容易的事，同時，正確選擇門店形式也是一個重要決策。2.提供卓越服務。奢侈品企業需要對顧客提供卓越的店內服務、多講品牌傳承故事，并對自己的銷售人員提供更好的培訓、獎勵、支持。3.擁抱數字營銷。社交媒體如知名的社交網站、微博網站等，是企業掌握并回應消費者需求、與消費者進行交流和互動的現成平臺。同時，搭建自有電子商務平臺是一個新的營銷重點。4.挖掘文化魅力。奢侈品很大一部分的誘惑力在于可以分享與品牌相關聯的文化傳承。值得注意的是，1/3的受訪者表示，更偏愛買專為中國設計、包含中國元素的產品。
　　(欄目編輯：王文正wwz83@163.com）