從三則無效的案例探索校本培訓的有效性

　　注重實際需求，避免華而不實
　　
　　學校如果沒有挖掘并體味到校本培訓的真諦，就有可能“為培訓而培訓”，跌入“走過場”的形式主義的泥沼。
　　案例一
　　某校正在進行全體教師的校本培訓。校長捧著一本教育專著，在臺上高談闊論，一會兒暢談新課程理論，不厭其煩地論述素質教育的重要性；一會幾又論證傳統教育理論的合理性，強調教師的主體作用也不可忽視。最后概括為教育既要講科學，還要講藝術，并略帶調侃地說，只要得法，具體還請各位自己定奪。臺下的老師，有的似聽非聽，有的在筆記本上亂涂亂寫，甚至坐在后排的教師趴在桌子上酣然入睡。
　　像這樣的校本培訓，基本上是無效的，因為培訓的內容遠離教學實際，毫無針對性。泛泛而談，只講一些抽象的理論，教師聽時覺得似乎有一定的道理，可在實際應用時卻成了空中樓閣。派不上用場。對教師來說，不是缺少培訓，而是缺少有效的解決實際問題的培訓。因此，校本培訓只有從實際需求精選培訓內容，并能使培訓成果現學現用，才能變“要我學”為“我要學”。可以這樣說，滿足教師的實際胃口是決定其培訓成敗的關鍵所在。
　　
　　1　培訓內容來源于“本土化”
　　在開展校本培訓前，學校首先要進行調查摸底，了解實際需要，這樣才能做到對癥下藥。學?？梢酝ㄟ^課堂觀察、問卷、訪談、數據分析等，對本校的學科教學以及教師現狀進行全面分析，找出存在的差距或不足。在調查研究過程中，力求找到教師的需求與學校的發展之間的最佳切合點，摸清真正存在的問題，精選培訓內容，為下一步安排校本培訓做好充分準備。
　　
　　2　培訓成果能轉化為“生產力”
　　校本培訓是行動研究和應用研究，培訓的目的是為了解決實際問題，改進教學方法。那種為研究而研究或為任務而研究是就像“長不長的兔子尾巴”，不會產生實際工作的成效。只有自覺地學以致用，才會轉化為實際的生產力，從而實現真正意義上的有效培訓。
　　
　　積極指導引領。防止行政攤派
　　
　　為了應付上級檢查，就會出現“為檢查而培訓”的怪圈，最多起到“裝點門面”的作用。
　　案例二
　　某校在進行校本培訓。會議要結束時，校長下達命令：下個月上級要進行校本培訓驗收，每位教師必須在本星期內完成一個計劃、一篇論文和一篇總結報告。為了“高效”地完成任務，教師們就不約而同地從網上“瘋狂”下載，并把材料打印好后“交差”。教導處匯總造冊后，就蔚為壯觀地堆放在會議室，迎接上級的“檢閱”。
　　為了落實上級布置的任務，有些學校熱衷于攤派，以為校本培訓就是寫計劃、寫論文和寫總結。這種依靠行政命令開展的校本培訓，造成研究主體的偏離，致使一些教師陽奉陰違，只做表面文章，甚至弄虛作假。
　　因此，校本培訓不是看表面文章，而是要注重校本培訓的過程，更要注重培訓的有效性。為此，學校一定要積極引導，防止行政攤派。
　　
　　1　精心制定計劃，落實到位
　　學校領導必須高瞻遠矚，首先要制定一個長期的培訓計劃，然后在此基礎上將其具體化，循序漸進地分解到每學期、每月乃至每周的培訓活動之中。每次活動都能按計劃實施，并做到三個到位：活動之前，安排布置到位；活動之中，討論研究到位；活動之后，考核評估到位。
　　
　　2　發揮骨干的“龍頭”作用
　　發揮骨干教師的示范和輔導作用，能夠引導教師學會校本培訓，消除校本培訓的“恐懼癥”。
　　首先，選派骨干主動取經。學校應積極選派骨干教師，參加各種培訓，形成學校的中堅力量，他們學成回來后，再培訓校內其他教師，把最新的教學理念、教學手段、教學方法傳輸給本校教師，可以實現“以點帶面”地大幅度提升全體教師的教學水平。
　　其次，推薦骨干現身示范。骨干教師在自己的教育教學實踐中，都積累了或多或少的經驗，完全可以勝任培訓者的角色，以自己的現身說法與其他教師進行平等對話與交流。這種方式極易被教師所接受，成效十分顯著。
　　最后，建立全程服務體系。校本培訓從學習到應用需要一個過程，而在這個過程中會遇到各種疑難，而很多疑難是培訓時沒有講到的也無法講到的。這時就需要骨干教師“指點迷津”，否則易產生“理念技巧雖好，可是用不上或不會用”的想法，不得已之下，“還是用原來的做法簡單些”，于是辛辛苦苦見識到的一套理念和方法日漸荒廢。只要建立一套完整的培訓跟蹤服務系統，才能保證培訓效果的落實。
　　
　　3　發揮教師的主動性
　　由于校本培訓基本是在校內進行，教師互相之間又較為熟悉，因而為活動形式的多樣化提供了便利的條件。
　　首先，互相切磋，共同提高。你給我一種思想，我給你一種思想，你我便有了兩種思想。教師們通過互相交流，取長補短，就會在各種思想的碰撞中進發新的火花?？梢耘e辦課堂教學研討會，開展教科研案例分析等多種形式，為教師提供積極參與的平臺。
　　其次，在學術論壇中提高。充分利用每學期專題論文交流的機會，讓每位教師都有機會充當主講，大大地激發了教師的探求欲望，極大地調動了教師們參與培訓的積極性。
　　
　　建立激勵機制，防止有功無賞
　　
　　校本培訓是一個長期的探索過程，需要投入大量的精力。沒有足夠的激勵機制作支撐，是很難持久地開展起來。
　　案例三
　　教導主任動員教師參加市里組織的校本培訓公開課，并提交一篇相應的校本培訓論文，結果遭到教師們的“冷落”。年輕教師說，自己經驗不足，難于勝任；老教師說，我們理念落后和手段陳舊，實在力不從心。最后，教導主任黔驢技窮，在校長的干預下，一位年輕教師才去勉強“應戰”。
　　原來該校缺乏獎勵機制，教師們感到“無利可圖”，能不參加活動，就千方百計地“回避”。校本培訓要取得實效，必須大量地投入，即使開一堂公開課和寫一篇高質量的論文也并非易事。為了調動教師積極性，必須建立一套完備的激勵機制。
　　
　　1　建立成果獎勵機制
　　學校應該摒棄“大鍋飯”，遵循“多勞多得，優勞優酬”的分配原則，制定合理的激勵政策。把校本培訓納入教師業績和學校教學水平的考核范圍，引導教師積極參與校本培訓。注重“物質獎勵”與“精神激勵”相結合，促進教師校本培訓的良性發展，從而激發校本培訓的積極性。
　　
　　2　為拔尖者“開小灶”
　　在校本培訓中，對那些勇挑重擔和業績突出的教師進行優先單獨培養，為他們“開小灶”。這就為他們釋放潛在能量和專業化發展添加了催化劑。尤其要對“佼佼者”，在“重獎”的同時，更要“重用”，適時地提拔到重要崗位上來，滿足“自我實現”的需要。管理者要夯實“觀察教師”的真功夫
　　郭明生
　　學校管理者，尤其是校長，要努力強化作為一名管理者應具備的各項基本功?！坝^察”就是基本功系統中的重點項目，是管理者需要著力夯實的“真功夫”。學校的管理者要有用眼看、用耳聽、用心品的意識，要具備“眼觀六路耳聽八方”的基本功。通過觀察，管理者能源源不斷地獲取教師的各種信息。對相關信息的充分掌握，會有助于管理者更好的在工作、生活等多方面實現為教師著想、為教師排憂的良好愿望。切身感受到學校管理者關注、關心的教師，是會從心底里迸發出更大的一道前行的動能。
　　我們來看一個案例。某校校長經過一段時間的觀察發現：在學校的數學教師群體中，有五個年輕女教師，她們不僅年輕，充滿朝氣，而且工作有熱情、有策略，學生普遍喜歡，同事普遍看好，教育教學效果突出等共性特點。怎樣做，既能表達自己和師生們對這五名教師的欣賞之意，又能激發學校教師大群體的發展欲望呢?反復思量中，該校長有了“五朵金花”的創意。“五朵金花”是我國在1959年出品的一部紅極一時的電影《五朵金花》中的五位白族姑娘。這五位姑娘個個美麗能干，惹人愛；她們立足各自的崗位，熱情洋溢地投身火熱的社會主義建設。應當說，學校的五位教師和這五位姑娘在許多方面有契合之處?！拔宥浣鸹ā边@樣的稱呼，既貼切又親切，經校長之口叫出，很快就在教師、學生中傳播開來。不僅如此，學校領導還利用區域教研等活動平臺，大力向外推介這“五朵金花”。學校管理層對“五朵金花”小群體的命名和推介，使五位年輕教師看到了學校領導對自身努力付出的肯定，內心的喜悅不言而喻。命名的廣泛傳播，說明了教師、學生對這一組成員是普遍持一種肯定態度的，對學校的這一做法是普遍接受的。對“金花們”來說，命名是榮譽，也是動力。對其他教師而言，肯定命名是發自內心的，繼續努力是油然而生的。后續的發展證明：該校管理者的觀察是務實的，評估是客觀的；事件管理的成效是積極的，影響是長遠的。毋庸置疑，就此事而言，該校管理人員是合格的觀察者。
　　合格的觀察者要具備像案例中的管理者一樣懂得欣賞教師，善于獲取各種信息，并且善于表達內心感受的特點。
　　合格的觀察者是懂得欣賞的人。管理者要會用欣賞的眼光，關注的心態，關愛的思想，用心觀察教師的日常言行，了解教師的個性特點，體味教師的思想感受。借助這樣的觀察，管理者會挖掘出存在于教師身上的閃光點，會發現一些不顯山不露水的不被人關注的細節或小事。例如，持之以恒的常規舉動一每天都提前到校到崗，每節課都提前到班候課；發自內心的關愛之情——對待“潛能生”的不言放棄的幫扶，對待“情緒生”的孜孜不倦的寬慰；源自熱愛的探索精神——從學生實情出發，創新教育教學手段，從班級現狀出發，革新班級管理模式；源自責任心的奉獻精神——不因個人事務的多少擱置對學生的導引職責，不因個人訴求的得失放棄與同事的互助義務。
　　合格的觀察者和外界溝通是無障礙的。這就要求管理者要有廣開言路的胸襟和海納百川的氣度。管理者的這樣的姿態，有助于創設教師們知無不言、言無不盡的言論氛圍。在這樣的氛圍中，管理者既可以借助教師的課堂表現、活動狀況和學習筆記、工作手冊、博客或網頁親眼觀察教師，也可以通過其他管理者、教師、學生、學生家長等多種渠道了解教師。直接觀察和間接觀察方式的結合使用，會使觀察的內容更全面，成效更明顯。
　　合格的觀察者能客觀、適宜地表達自己的觀察感受。對了解到的情況，管理者可以當即向教師表達自己的想法、感動或感慨，也可以階段性的集中表達，即通過各種會議發言的機會，或自己的博客，或在校報、廣播中敘說。一切全憑管理者對表達時機的把握和處理。需要注意的是，無論是直接觀察，還是間接觀察獲取的信息，管理者一定要慎重剖析，要能“透過現象看本質”，確保表達的真實性、客觀性。畢竟，客觀真實是表達欣賞的基礎、前提。尤其是非現場直接表達的，一定要全盤考慮。要堅決避免出現那種“掛一漏萬”式的表達，杜絕表揚一個、打擊一大片等事與愿違的狀況發