咨詢公司知識管理推進策略

張曉蕾 張 博 曹華林

21世紀是以知識資源為生產動力的時代,知識成為經濟增長企業成長的關鍵性資源。正如彼得·德魯克所言“目前真正控制性資源和生產決定性因素既不是資本,也不是土地和勞動力,而是知識”。從1996年OECD發表《知識經濟報告》指出以“知識”為核心的新經濟將改變全球經濟發展形態開始,知識已經變成一種重要的資源得到業界的廣泛關注。基于將“知識”作為企業核心資產、資源而進行科學化和系統化管理的理念“知識管理Knowledge Management簡稱(KM)”應運而生并成為新興且日益重要的研究課題。更多的企業開始對自身的知識進行科學化和系統化管理,通過知識管理來塑造自身的核心競爭力。

在此背景下,中華人民共和國國家標準批準發布了2009年第6號公告,正式頒布了編號為GB/T23703.1-2009知識管理第1部分:框架的國家標準,該標準的頒布與實施不僅讓企業看到了國家對知識管理的重視程度,而其也將為中國知識管理的行業規范奠定良好的基礎。

咨詢公司作為典型的知識驅動型行業,如何擔當知識管理研究和實踐的掌舵者及護航員,推動知識管理的組織架構、流程、活動及相關文化制度建設,是每個咨詢企業在激烈的競爭中必須探究的問題。但從咨詢企業近幾年實施知識管理情況看,很多實施知識管理的咨詢公司,往往會把建立企業內部統一的知識庫,實施一套協同/知識管理軟件,作為知識管理的主要內容。知識管理包含許多工具層面的應用,但知識管理更重要的是一個“管理”命題,而這一點恰恰是很多咨詢企業忽視的。

一、國家標準化知識管理框架內容介紹

知識管理概念框架模型的主要內容:首先,知識管理應根據組織的核心業務來鑒別組織的知識資產。其次,在此基礎上開展管理活動:鑒別、創造、獲取、存儲、共享和應用;最后,實施知識管理,從三個維度建設組織內的知識管理基礎設施,即組織文化、技術設施、組織結構。

二、知識管理國標框架的解讀

本次正式頒布的標準還只是知識管理的第一個標準——“知識管理框架”部分,主要定義了知識管理的基本概念和框架模型,以形成對于知識管理統一的認識,從整體上界定了知識管理的框架,也給組織推動知識管理提供了一個可參考的宏觀思路。具體包括三個層次:

1.核心資源。企業的知識資源,核心的研究客體,從知識的任職角度可分為顯性知識和隱形知識。顯性知識(Explicit knowledge)是能夠用嚴格的數據、科學公式表達出來,易于存儲、交流和共享的知識。隱性知識(Tacit knowledge)是高度個性化的,難以格式化的非編碼型知識,它根植于特殊的環境和背景,即時性的、經驗性的知識。

2.知識流程及活動。概念模型中的知識流程主要包括:鑒別、創造、獲取、存儲、共享、應用。其中的知識創造是需要通過全體員工積極參與,改善業務經營過程中的各個環節;而知識獲取強調對存在于組織內部已有知識的整理積累或外部現有知識的獲取;通過知識共享將個人或部門的知識擴散到組織系統,知識共享方式可在組織內人員或部門之間通過查詢、培訓、研討或其他方式獲得;知識在組織應用時才能增加價值。知識應用是實現上述知識活動價值的環節,決定了組織對知識的需求,是知識鑒別、創新、獲取、存儲和共享的參考點。

3.關鍵組建要素。影響這個過程的關鍵組件要素主要有三方面內容:KMS等系統為代表的技術設施角度的投入;完善的知識管理組織架構、崗位職能配備、規章制度制訂出臺;注重與倡導知識共享與學習創新的組織文化活動開展與氛圍營造。對于任何一個希望在未來實現成功與可持續的知識管理目標的組織與企業而言,這三方面的要素內容缺一不可,需要素協調化發展。

三、咨詢公司實施知識管理的主要障礙

1.知識管理戰略定位的缺失。多數咨詢公司意識到了知識管理的重要意義,并且有自己的知識管理目標、措施及流程,但是并未把知識管理放到自身戰略高度思考其對企業的影響,在國家知識管理標準框架出臺后,咨詢公司需要從戰略高度進行分析、選擇,尋找自身知識管理的長遠愿景和知識管理的戰略定位。

2.知識共享與知識私有化之間矛盾。知識管理國標框架的第二層次中包含知識共享,通過共享使隱性知識外顯化,顯性知識理論化,使知識得到廣泛傳播。在咨詢公司,高級管理咨詢師的知識技能是他們之所以成為核心員工的核心因素,這些因素和他們的收入,甚至在企業的去留存亡息息相關,如果沒有一套公平的相關評估機制,核心員工的知識成果,被新員工或無所事事的人無償坐享,而核心員工的地位形成一種取代或競爭的威脅,這會使高級咨詢師傾向于壟斷知識、鞏固崗位,,而不愿意讓知識被共享。

3.知識管理系統積極規劃和惰性實施之間的沖突。咨詢公司有先進的管理技術,更為領先的管理理念,在規劃實施知識管理流程時內容詳盡,可是實施起來總會遇到阻礙。知識管理國家標準框架中,把組織結構與制度作為一項關鍵要素列出來,是不為過的。因為絕大多數人是有惰性的,如果沒有制度作保證,很多規劃都只能是一紙空文,加之企業的非正式組織是不可避免的,在消極因素存在于非正式組織的環境時,知識管理系統的運行效果會打折扣。

4.企業文化與知識管理相互推進程度欠缺。企業文化是企業的軟制度,在知識管理國家標準框架中組織文化占有一席之地,這說明企業文化所帶來的效應對于知識管理的促進是毋庸置疑的。把知識管理的價值理念深入到企業文化的構建當中,在咨詢公司形成企業文化的開始就應該有所思考,但這是一個長期深入、不斷積累充實的過程,找到共同的融合點并不是難題,關鍵是在實施起來,真正的相互推進程度有多高?想必這是每個咨詢公司要深入研究的問題。

四、知識管理國標框架給咨詢公司的啟示

咨詢公司如何把結構化、程序化、標準化的過程與知識型員工為主體的企業柔性化要素更好的結合,使軟實力與硬結構和諧共生,這些都是在知識管理實踐道路上需要進一步探索的問題。知識管理國標框架給咨詢公司的基本思路是從三個不同水平層面:

第一是在戰略層面上將知識管理能力納入企業總體戰略體系中,運用戰略分析工具,使知識管理戰略落地,咨詢企業要思考自身的知識管理是否形成了獨有的核心競爭力,怎樣進行知識管理創新。只有解決了這些問題,知識管理才能在戰略上起到提綱挈領的作用。第二是對KMS等系統進行技術設施的投入;構建知識管理組織并制定規章制度;形成一種倡導知識共享與學習創新的組織文化與氛圍。具體包括:

1.搭建學習型組織機構,從結構層面深入知識管理。知識管理的特點決定了除了要有平臺系統以外,還需有管理組織,否則知識管理工作就沒人來管,使知識協同平臺如同虛設。建立學習型組織是企業長期發展的持續競爭力,可以在咨詢公司設立專職人員負責知識管理實施與應用推動工作,指定其崗位職責和權限,知識管理組織還要根據企業的實際規模和知識管理推動的階段進度來設計。

2.建立知識管理制度,使知識型組織得到制度的推進。通過知識行為制度建設,建立促進知識行為習慣化的制度規范,最終把知識管理的核心內容與企業文化加以融合。知識管理機制的主要內容有兩方面,首先通過一定的制度推進知識型員工參與知識管理,逐步形成一種自覺積極的態度,習慣化工作流程,形成一種企業作風和文化。其次對系統內部知識的安全性加以維護,通過授權,合理分配模塊權限,注重咨詢公司內部文件和客戶核心資料的保管與安全性。

3.找到企業文化與知識管理有效結合點。知識管理是要根據咨詢企業自身的特點具體問題具體分析,而企業精神是在企業文化的滲透與高層領導的管理風格中逐步形成的,咨詢公司在企業文化的建設過程中,要注重知識共享與創新的思維理念,在企業目前的文化土壤中進行改造,使知識共享從“約束”走向“自覺”,形成相互推進的軟實力。

4.創立知識貢獻評價體系,引導隱性知識外顯化。如何解決咨詢公司在隱性知識外顯化、私有知識共享化過程中出現的障礙,需要從激勵制度和配套體系雙向入手。首先,在知識管理的激勵制度上,建立知識貢獻評價機制,可以按照知識貢獻、參與管理三方面進行考評,通過分模塊考核最后匯總來實現,在總體績效體系中占有一定的權重。其次,對于隱性知識的管理方面,設置高級顧問專家,員工升級專家舉辦講座培訓,座談交流,讓頭腦風暴在隱形知識外顯化方面得到發揮。再其次是在知識管理運作中形成咨詢企業獨特的知識管理藝術,即是把管理的“軟實力”在無形之中滲透入知識資本的一種能力,在國家標準框架的范圍下,結合咨詢企業的創造力,形成不同咨詢企業獨具特色的強勢核心能力。作為知識密集型的咨詢行業,把自身的知識管理建設做好,這不僅是咨詢公司內部建設問題,也是推進我國知識管理標準化高效順利實施的重要課題。

(作者單位:重慶理工大學工商管理學院)