淺談認知學習理論在員工培訓中的應用

方 昕

淺談認知學習理論在員工培訓中的應用

方 昕

福建師范大學

人才是企業生存和發展的關鍵性戰略資源，員工培訓則是增強企業核心競爭力獲得人力資本增值的重要途徑。美國心理學家、教育家杰羅姆·希摩爾·布魯納對學習規律進行了大量的科學研究，形成了一套系統的認知學習理論。該文試用這一理論，分析被培訓員工的心理狀況，剖析傳統培訓的不足，探索和總結員工學習的特點和規律，對認知學習理論運用于企業培訓進行探討。

認知理論 員工培訓 人力資源管理

員工培訓是指企業為了使員工適應不斷變化的內外部環境、促使企業創新發展，更好地勝任現職工作或從事更高水平工作而開展的一種有目的、有計劃的學習、發展、提升活動的總稱。員工培訓是人力資源管理中重要的一個環節，是贏得企業競爭力的一項重要投資，也是對員工極具吸引力的一項福利，它體現了“以人為本”的人力資源管理理念。

1 傳統員工培訓的弊端

傳統的員工培訓是以企業一方為主，不少企業把培訓只當作提高效益的手段，通常僅僅是一種直接的、短期收益的單純知識、崗位技能的培訓，培訓內容與企業的人才需求及員工個人發展脫節，很少納入企業戰略性發展規劃，未能與企業長遠發展目標融為一體，缺乏培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓組織實施、培訓內容設計、教學模式策劃、培訓效果評估等一整套系統、科學的培訓規劃。

對于受訓者而言，員工缺乏培訓自主權。企業往往不注重員工的培訓心理，忽視員工的培訓需求、理解能力和知識遷移，大多只注重將企業的背景文化和員工要掌握的知識和技能對員工進行灌輸，企業、員工之間缺乏溝通，導致員工需求愿望與企業培訓目標出現錯位，培訓效果不佳。在培訓初期，不少員工對培訓目的不明確，學習積極性不高，出現不是“我要學”而是“要我學”的現象，通常是消極被動地參與培訓；在培訓過程中，企業較少考慮員工的知識結構、學習動機、理解能力等差異性，缺乏培訓技巧，不能有效地掌握培訓進度、因材施教，常常是以點帶面的培訓，致使員工不能很好地系統掌握培訓內容，使培訓流于形式；培訓結束后，缺乏跟蹤、指導以及培訓效果的評價，員工難以將培訓內容與工作實踐有機地結合，不利于所學知識的鞏固、提高。

2 布魯納的認知學習理論

布魯納認為，人的認識過程是把新學到的信息和以前所獲得的知識聯系起來，積極地構成自己新知識的過程。在員工培訓過程中，培訓師應根據這一理論對自身和培訓對象進行理性的分析。

2.1 對培訓師而言，可以從以下四個方面著手

2.1.1動機。動機來自需要，當一個人意識到自己有所需要，就會去尋找滿足需要的對象，產生動機。這時，活動動機就會被激發，動機能夠激發個體朝著一定的目標活動，并維持這種活動。因此，培訓師要培養員工的培訓動機，以激發員工的培訓熱情。

2.1.2結構教學。培訓師要注重學習內容（包括教材結構），知識結構應該從易到難、螺旋式上升。結構教學讓員工更容易理解培訓的內容，更有利于員工的記憶，更有利于員工對于培訓知識的遷移。

2.1.3程序性。在培訓過程中，培訓師應對培訓進度、知識鞏固、知識遷移作統籌考慮，注意設計和選擇最佳的教學程序，通過系列步驟有條不紊地陳述問題，循序漸進地向員工傳授培訓內容，從而使員工扎實地汲取知識，提高員工對所學知識的掌握、變換和遷移的能力。

2.1.4強化。培訓師要對員工所學新知識新技能進行及時反饋、及時強化。反饋是讓培訓師將員工行為與培訓目標行為進行對比，并將對比結果告知員工的過程。反饋能使員工了解自己的行為是否準確，并針對員工的正確行為，培訓師要進行及時強化。

2.2 培訓過程中，員工應注意以下三點

2.2.1主動性

要提高員工的培訓效果，就要改變傳統培訓中員工被動接受培訓的弊端，在培訓過程中不斷激發員工參與的主動性。

2.2.2建構性

建構性即交互作用，通過交互作用在學生的頭腦中形成一種結構。有效的學習就是要把學習所獲得的新知識和學習主體已經擁有的知識進行聯系，然后在員工的頭腦中形成一種新的知識結構。

2.2.3發現學習

培訓師先對所要培訓的知識提出問題，讓員工對學習對象及其現象產生疑問，然后通過培訓師的暗示、引導，讓員工自己去探索答案、發現學習，獲取知識。

3 認知學習理論在培訓中的運用

3.1 培訓前的準備

3.1.1增強培訓動機

傳統的培訓大多圍繞企業需求制定學習教材，員工參與度不高。通常員工認為培訓只是企業一方的事，與自身關聯度不大，往往消極被動地參與培訓，顯然培訓效果不理想。為了提高培訓效果，讓員工更好地參與到培訓中，培訓應該注重激發企業員工的學習動機。因為動機能夠激發員工的個體活動，維持并促使員工朝著培訓目標行進，從而讓員工發揮主觀能動性并提高獲取新知識新技能的積極性。正如奧蘇貝爾（David Paul Ausubel）所說，動機與學習之間的關系是典型的相輔相成的關系，絕非一種單向性的關系。員工培訓中很大的一部分就是學習，在學習的過程中，動機可以增強員工的行為促進員工提高技能，而所學到的知識在實踐中得到驗證，反過來便增強了員工渴望學習、參與培訓的動機。只有不斷學以致用才可使員工激發學習熱情、產生主動性，形成學習──實踐──驗證──再學習的良性循環。

為了增加員工的培訓動機，凱勒（John M.Kel-ler）提出了動機模型，動機模型有四個條件：A代表注意（attention），R代表相關（relevance），C代表信心（confidence），S代表滿足（satisfaction），即：A：在培訓開始前，培訓師必須先引起員工的注意。注意有三種：無意注意、有意注意和有意后注意。R：培訓師告訴員工培訓的新知識、新技能與員工已掌握的知識和技能之間所存在的關聯性，培訓內容與實際工作有哪些相關性。C：培訓師要根據培訓所要達成的目標制定出合理的培訓計劃。培訓目標不僅能影響員工達成培訓目標的信心，也會影響到培訓師的期望。S：讓員工滿足于培訓帶來的成效，促使員工產生更強烈的培訓動機。員工需要滿足感，培訓師要讓員工感受到員工參與培訓的成功喜悅。

3.1.2設定合理的培訓目標

培訓師所設定的培訓目標應符合SMART原則，即S（specific）：目標必須是具體的，只有明確的目標，員工才能明白自己究竟要學些什么，要達到什么樣程度；M（measurable）：目標必須是可以衡量的，培訓師可以將員工的培訓成果行為化，當員工達到某種行為時，才能算完成培訓；A（attainable）：培訓師應設定恰當的培訓目標，制定的目標必須切合實際，不宜過于簡單也不可太難；R（相關性）：員工培訓的效果與哪些因素有關； T（time-based）：實現培訓目標的期限。

3.1.3準備適當的培訓教材

培訓之前，培訓教材的設計、編制及選定是關鍵。培訓師應按照小步驟原則設計培訓教材，將培訓教材分成若干個具有邏輯性的小單元，并按照螺旋上升的方式逐漸增加難度。同時，每個小單元的設計模式為：提出問題、員工解答、培訓師引導。在這樣的小步驟的培訓模式中，員工可以輕松地掌握新知識新技能，同時提高員工的培訓動機。

3.1.4設計靈活的教學方法

教學方法要根據學生的特點進行一步步的設計。在設計過程中，培訓師應注意員工實際學習情況。注重員工知識結構、理解能力和學習方式的差異性，因材施教。員工在整個培訓過程中的學習效果存在著一定的共性：培訓初期，通常員工進步明顯；培訓逐漸深入后，有些員工的學習效果會出現停滯不前的狀態；隨著時間的推移，員工的培訓效果又會顯現。在員工培訓過程中停滯不停的現象被稱為學習的高原平臺現象。出現這種現象的因素一方面來自學習動機的降低，另一方面或是員工無法跟上學習進度等。針對員工動機減弱，培訓師可以采用游戲等趣味教學、或通過改進教學方式以及采用其他方法來激發員工的學習積極性，從而增強員工的培訓動機。針對員工接受知識或技能整合緩慢，培訓師應當多與員工溝通，根據員工所遇到的學習瓶頸，細心靈活地幫助教導員工。

3.2 培訓的實施

培訓的實施是員工培訓活動最主要的環節，其效果好壞直接影響著員工培訓的效果。培訓師可以從以下三方面來進行培訓的實施：

3.2.1建構知識。員工從培訓師獲取的知識具有建構性。員工通過交互作用把從培訓中獲得的新知識和已擁有的知識進行聯系，形成一種新的知識模式。因此，培訓過程中，培訓師應注意與員工保持溝通，了解員工的知識結構、特點，從而才能更好地實現培訓目標。傳統的員工培訓是按照統一的進程，很難顧及每個員工的個體差異，影響了培訓效果。培訓應該因人而異，通過差異化的程序教學方法實施培訓，以員工為中心，鼓勵員工按照自己的節奏學習新知識新技能，并通過不斷強化獲得穩步前進。

3.2.2讓員工發現學習。培訓不是培訓師單方面的知識灌輸，而是要讓員工在培訓的過程中主動探究，主動發現，使員工成為培訓的主人。傳統培訓中，培訓師為了完成培訓課程的進度，往往忽視了與員工的互動，培訓師常常自問自答的假提問，員工參與性很小，削減了員工的學習積極性。

3.2.3注意員工的遺忘問題。遺忘指的是員工對學習過的知識或技能不能再認和回憶，或者是錯誤的再認與回憶。德國心理學家艾賓浩斯（Hermann Ebbinghaus）對此作過系統的研究，他發現遺忘的速度是不均衡的：在學習的最初階段，知識的遺忘速度很快，隨后逐漸緩慢，一定的時間后，知識則不易被遺忘。艾賓浩斯把遺忘速度的這種規律稱為“先快后慢”。據統計，通常學習后第一天，若不復習鞏固，遺忘率42%左右；一個月后，遺忘率約為79%。

因此，培訓師要組織員工對所學的新知識新技能進行復習鞏固。正如孔子所提出的“學而時習之”，知識需要常常進行復習。復習通常要做到：（1）及時復習。（2）合理地分配復習時間。（3）主動回憶和反復閱讀相結合。（4）多樣化的復習。（5）勞逸結合。在培訓過程中，勞逸結合才能達到事半功倍的效果。

3.2.4注重知識的遷移。遷移是指一種學習對另一種學習的影響，也就是說員工在培訓中所獲得的新知識新技能對工作的影響。為了讓員工更充分地將培訓知識與技能運用到實際工作中，培訓師可以從以下幾點進行嘗試：（1）整合學習內容。針對各部分零散的知識進行組合，使知識成為一個連貫的整體。（2）加強知識聯系。重視簡單的知識與技能和復雜的知識與技能、新的知識與技能與舊的知識與技能之間的聯系，促使員工將學過的知識與技能遷移到新學習的知識與技能中。（3）注重概括總結。激發員工對新知識新技能進行概括總結的能力，不僅能提高員工的概括總結的能力，還能使員工更充分地了解新知識新技能。（4）重視學習策略。協助員工全面地概括總結新知識新技能，并給予適時的引導。（5）培養遷移意識。通過與員工溝通，增強員工學習意識，并讓員工自主地將新知識新技能運用到工作中。

3.2.5強化。強化可以讓員工更好地掌握參與培訓的內容。斯金納認為強化是S（辨別刺激）-R（操作反應）-S（相應刺激）的一個過程。簡單地說，一個行為如果能夠帶來收益，那么這個行為就更有可能發生。當員工學到新知識新技能運用于實際工作中，提高了工作效率，從而得到嘉獎或是職位晉升亦或是薪資增加等，員工不僅會把掌握的新知識新技能運用于崗位工作中，更激發了員工的求知欲望或創新思維。在強化的過程中，培訓師應注意即時強化，并應當多采用正強化多于負強化。

（1）即時強化原則。當員工完成一個培訓的單元，培訓師就適當地給予激勵。基在培訓的過程中不斷得到回報，員工的培訓積極性將大大提高。（2）正強化多于負強化。負強化通常是指懲罰。斯金納認為，錯誤的行為往往導致懲罰，但懲罰對于學習新知識新技能幫助不大。培訓師可以參考有關員工的實際培訓成效來修改培訓教材、更改培訓計劃、注重培訓技巧，使其能更適合員工的個體狀況。

3.3 培訓的評估

目前對培訓效果評估最常用的方法是柯克帕特里克的四層次評估模型，簡稱為“4R”，即反應評估（reaction）、學習評估（learning）、行為評估（behavior）、成果評估（result）。

反應評估是由員工進行自我評估的，是員工對整個培訓的主觀感受和滿意程度，包括培訓科目、設施、方法、內容、自己的收獲等方面。在此過程中，如果員工對培訓師存在偏見，可能會降低對整個培訓的評估，這種現象在心理學中被稱為暈輪效應，即人們對事物的認知通常會因為其中某個局部出發，擴散而得出整體印象。由此可見，科學有效的培訓評估，對于企業、培訓師、員工意義非凡。

學習評估是對員工所學的知識進行深度和廣度的考核。學習評估的評估主體是培訓師，常用的方法有書面測試、口頭測試、行為測試等。無論是哪種測試，都應注意在測試過程中消除員工的認知偏見，測試內容應從易到難，消除員工的測試恐懼。

行為評估更多地考慮到員工在接受培訓回到工作崗位后在工作中的表現出的變化，它實際上評估的是知識、技能、態度的遷移。

成果評估是根據員工參與培訓后給企業帶來的效益多少來衡量員工培訓效果的評估。成果評估的評估主體是企業，企業通過員工這一客體，根據一些具體的效果指標，與員工績效好掛勾起來。

4 結語

有效的培訓是建立在員工的認知基礎上，企業必須系統科學地規劃員工培訓，使傳統模式員工培訓──“要我學”現象轉化為我是現代企業主人翁──“我要學”的局面，激發員工渴望參訓、不斷學習的內在動力。在培訓實施工程中，注重建構知識、發現學習并進行強化。同時，建立健全員工培訓的激勵約束機制，讓企業員工培訓步入良性循環，保證培訓目標的實現。總而言之，科學系統的企業培訓是一項雙贏投資。企業將通過培訓激發員工的主動性、積極性和創造性，從而增加企業產出的價值；員工也將通過培訓，挖掘自身的潛能提升綜合素質。對員工來說，獲得的將是一份一生保值、增值的寶貴財富。

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