如何進行知識梳理

知識最具有力量的地方在于：通過分享以及相互交流后所碰撞出形成的知識火花。因此，要建立源源不斷的知識產出機制，創造良性循環。

調查發現，越來越多的企業開始認識到知識管理的重要性，并認為知識是企業發展的一種戰略資產，加強對組織核心知識的管理，是業務創新和利潤增長的源頭。

在知識管理實踐之前，就應該考慮好企業最需要關注哪些知識。是否已經落地形成操作規范、案例等文檔，還是仍在員工的腦海里?如果缺乏這些知識，應該采取什么手段和措施來彌補?

知識梳理的對象是企業的全體員工和資料庫，其工作包含兩個方面的內容，即對企業目前已經顯性化知識的梳理和對隱藏于員工頭腦中的隱性知識的梳理。

對顯性化知識的梳理主要是建立一個相對穩定的、可積累的知識分類框架體系，以幫助企業在未來更好地進行知識的沉淀與共享；而對隱性知識的梳理，AMT咨詢公司提出了很多隱形知識梳理的工具，比如AAR等，但是對于企業自身來說，大家都忙于日常的工作事務脫不開身，所以對這類工具用的比較少，很多企業也不知道如何使用。最好的辦法就是通過新人記錄下來，對有經驗的員工進行訪談，配合知識梳理工具進行。

那么對于企業自身來說，究竟如何運用自身的能力來完成企業內部的知識梳理呢?本文認為可以從下面幾個步驟來進行：

成立知識梳理小組

知識梳理的工作如果單純地依靠員工自發進行，效果未必理想，所以最好是成立一個專門的知識梳理小組來完成這項工作。這個小組成員不一定要求是公司能力最強的員工，而是要找一個做事認真細心的人，因為在知識梳理訪談之后，要對訪談的內容進行整理，工作量比較大且要記錄談話的所有內容。其實梳理小組的成員應該是一個理解能力強、善于傾聽和善于提問的人，在訪談我們的核心知識員工時，需要更多地引導被訪談者講出隱藏于他們頭腦里的知識。

對企業的知識進行盤點，找出核心的知識領域和知識點，確定知識點的來源渠道

知識盤點是指通過有計劃的知識梳理流程設計，針對企業內部的專業領域與企業外部的顧客需求，進行企業核心優勢的系統式調查與分析。

知識盤點是企業發展知識管理策略的第一步驟。知識盤點的目的就是了解企業需要什么知識、可獲得什么知識、哪些知識正在流失、哪些知識如何被應用與擁有，即確定企業對知識的需求，在需求的框架內對知識點進行詳細梳理。

那么如何進行知識盤點呢?首先我們要請企業的人力資源部門協助提供職位族的專業標準，同時輔之以訪談企業主要干部及中高階主管，以獲取符合所在行業特性的知識領域，確認各部門單位希望盤點的專業知識領域。其次是要確定各知識點的來源渠道，對于單個企業來說，某些知識可能來源于某個核心領域的員工，某些可能來源于某些已經存在于企業內部的紙質或電子文檔，某些可能來源于其他外部企業，如政府公文等等，在進行知識盤點的時候我們就需要將知識的來源渠道也明確下來。

根據知識管理項目的經驗，我們認為企業的知識點大致可以分為三種：即與流程直接相關的知識點、與項目直接相關的知識點及與職能直接相關的知識點。因此在知識盤點的過程中我們可以采取三種方式進行。

流程直接相關：

與跨部門，跨線條的流程直接相關，該流程所有關鍵環節的成員需加強協同并掌握這些知識，主要適用于流程較為明確，且較依賴于協同運作的組織。

流程型知識盤點方法是以流程關鍵節點為基礎切入，按照階段、部門／崗位、輸入輸出文檔、知識點等，系統地清點出工作中所有需要的知識。

流程型知識盤點內容主要包括：該工作任務階段的劃分，參與部門／崗位，需要參考的文檔，隱性知識點內容、管理與共享方式，可以求助的人，產出什么文檔。

項目直接相關：

與項目的每個階段的Task直接相關，項目成員掌握這些知識，主要適用于以項目為主要運作方式的組織。

項目型知識盤點方法是以工作任務為基礎切入，按照任務的階段、隱性知識點類型，系統地清點出工作中所有需要的知識。

項目型知識梳理內容主要包括：工作任務階段的劃分，隱性知識點內容，隱性知識點的貢獻者。

職能直接相關：

與部門的職能或具體工作直接相關，承擔這些職能的同時掌握這些知識，主要適用于職能性較強的部門。

職能型知識盤點方法是以工作職能為基礎切入，按照職能的層級、隱性知識點類型，系統地清點出工作中所有需要的知識。

職能型梳理模板包括：職能分類分級，隱性知識點內容，隱性知識點的貢獻者。

在進行知識盤點的時候，需要提一些問題來引導被訪談對象說出我們需要的答案，比如我們對于職能相關的知識盤點，可以問一些這樣的問題：“您目前的工作內容主要包括那些方面的內容?”、“對于XX方面的工作，您認為員工需要掌握哪些知識才能很好地完成這一項工作?”、“在做XX工作的時候你認為注意哪些事項?”等等。

根據核心知識領域的構成，形成知識分類框架

企業內部存在著各種各樣的知識點，這些知識是零散的、無序的、不系統的，給人的感覺是知識越來越多，但是可用的知識卻越來越少，因為不知道去哪里找到自己需要的知識，以至于知識的復用性比較差，因此對已有的知識進行分類就變得必不可少。由于知識本身的復雜性，其分類維度非常多，經過多方面比較，我們建議更多以運作模式(價值鏈)及知識的類型為主要的參考維度，來建立企業的知識體系比較合適。

針對每個知識點進行詳細的知識梳理

在進行知識盤點時，對于顯性的知識，我們可以根據分類框架，將顯性知識文檔分類存儲，便于企業內部員工進行查找和使用，提高知識的重復利用程度。但是對于隱性知識點，我們發現過去企業在收集、整理信息時，要把藏在員工頭腦里的知識具體呈現出來并配合平臺操作，這往往是系統導入與落實的一大障礙。因此在進行知識梳理時，需要花更多的精力去梳理隱形知識點，使隱形知識顯性化，并將顯性化的知識歸類存放于我們的知識分類框架中。

為了完成隱性知識向顯性知識的轉化，需要知識梳理小組通過深度訪談的方式來進行隱性知識點的挖掘。對于隱性知識點的梳理，必須對一些細節問得特別清楚，特別是被訪談對象曾經遇到的很難解決的事情時，要挖掘他的經驗以及教訓，這樣才能讓其他的員工在碰到類似的問題時知道如何解決或者防止其他的員工在犯類似的錯誤。

知識梳理過程中的注意事項：

(1)找出企業內部的關鍵業務人員或核心業務員工，安排好訪談時間。一定要找到對相關業務環節非常熟悉的人。在進行訪談之前要將知識梳理模板發給被訪談人。

(2)訪談時所涉及的范圍應該是被訪談人所經歷的所有過程。不一定要得出所有的內容，關鍵還要靠將來的維護補充。訪談結束后還應該發出一封回函請被訪談人進行補充修正。

(3)整理訪談內容以及其它收集到的資料，并編入知識梳理模板。在整理時要遵循2—8原則，重點是管理好對工作最有價值的20％的知識，并盡量能在系統中實現。

(4)對于要進行梳理的知識點，重點要對知識點按照產生的階段和過程進行劃分。對各個過程的劃分是核心，可以劃分為三至四級任務。大的階段只是一個分組。對于重要的階段，過程劃分應當非常細，一個活動就可以劃為一個過程；對于不太重要的階段，則相對可以將相似的多個活動劃為一個過程。

知識最具有力量的地方在于：通過分享以及相互交流后所碰撞出形成的知識火花。所以，建立源源不絕的知識產出機制，創造良性循環，是企業從中發掘內部重要的隱性知識并予以結構化，進而活絡知識流動的重要議題。對于企業的知識梳理工作來說，也需要循序漸進地推進，對于已經梳理出來的知識點，要根據之后相關業務發生的變化，重新檢視知識點的準確性并進行更新和維護。