點評１：何雪峰（祈福集團信息化專家）

房地產企業需以績效管理推進知識管理的有效實施和推進。

知識管理一直是近五年來較新又一直較熱的管理話題，說它新，是很多企業還不了解知識管理；說它熱門，其實很多在管理方面不懈創新實踐的行業龍頭企業(或者說資金充沛的企業)已經開始實踐知識管理多年，已對知識管理有深刻的認識。

國內房地產企業經過近些年的暴力型發展，普遍積累了相當多的有形和無形的財富，其中長期發展過程中積累下的行業經驗就是一種分散在企業內部的隱形財富。特別就房地產企業而言，其發展模式基本都是評估、拿地、建房、銷售這些過程的反復重復。試想如果ABC的過程被重復N次，里邊的相同錯誤也犯了N次，人員也換了N個，這種現象就說明，這樣的房地產企業必須建立有效的行業知識管理體系。但現實中很多企業完全靠個人的經驗去避免錯誤，如果犯錯誤的人換了，新人不知道，仍可能會繼續犯同樣的錯誤。

我們先了解一下房地產企業關鍵部門的特點：

設計部，天天忙著趕項目設計；

工程部，項目監理天天跟現場；

合約部，天天和供應商沒完沒了的談判；

銷售部，每天盯著尋找每一個潛在的客戶；

市場部，在各種媒介，創造各種機會為企業的各個熱點項目進行推廣；

人事部，……

財務部，……

房地產從業人員的知識結構一般以各對應專業的大專+本科人員為主，屬于中等偏下的知識結構體系，自學成長性偏弱。對這些業務繁忙的部門推銷“知識管理”概念，無不認可，但基本都是口頭認可，行動不做的狀態，每個業務部門都會說沒時間靜下心來搞這個!真的沒時間么?不是，是沒糖果在前邊，沒有鞭子在身后!

什么是糖果?什么又是鞭子?

知識管理如何實施，可以在網上搜索到大把“知識管理實施方法、步驟”之類的引導性知識，這里就不重復他人的經驗心得，只是介紹一下確保知識管理有效實施和推進的保障體系：以績效管理推進知識管理的有效實施。

糖果是績效考核正面結果的激勵效應，鞭子是績效考核過程和負面結果的懲罰因素。

人都是有隋性的，知識管理對于本職工作而言如果是無關痛癢的工作，做也好，不做也好；如果對自己影響不大，不會有太多員工會主動有意識地去貢獻知識。更有甚者，貢獻一份經驗后，前怕狼、后怕虎，怕自己說錯話，又不敢分享出來(筆者所在地產集團的工程部就有這種現象，前不久發生的)。如果要有效地促進知識管理的切實落地，灌輸了理念后，要切實和企業所有員工的“個人利益”結合起來，這種和利益結合的促進方式，就是建立針對“知識管理”的績效考核評估體系。讓所有人知道，知識的分享、經驗的沉淀貢獻不是一個作業，而是與個人收入、職位升遷、榮譽切實結合，那么才能從本質上激發員工主動參與的意識。這種主動參與的意識，也不能完全信馬由韁，要控制，不能為了知識而去參與知識，應該把知識管理融入日常具體業務工作中。要有組織、及時、有效。

譬如：工程部，每個項目分若干個總包、分包合同工程，每監理完成一個工程項目，項目經理或項目監理應立刻組織開會總結、探討本工程中出現的問題，好的方面，不好的方面，根據事先定義的各類知識分類體系，把會議探討的結果分門別類地記錄下來；對于會議中積極提出總結性經驗的知識貢獻者，要特別給予績效積分的獎勵，并能在最終的績效考核結果中充分體現出來，增加知識管理的績效評估權重。當一個工程的知識被分享出來后，新的項目啟動前，類似的項目組要被要求，認真學習類似項目的知識體系，工程部的首席知識管理官要對學習情況進行有效考核。工程監理并要在執行過程中時刻對照上一個項目的經驗進行完善和改善，如果同樣的錯誤再次發生，則必須在績效上嚴懲有關責任人，讓大家知道為什么錯，為什么學習了之前的知識體系還會發生同樣的錯誤?一定是學習不利，扣雙倍的績效分。

工程部這種是每天在現場，很少能坐在辦公桌前的部門，可以采取定期總結+績效考核的方式，但對于合約、營銷、市場等，則應把知識管理有效地結合具體業務系統，同樣建立有效的業務知識考核指標，創立+評估、回顧+評估、執行+評估。

把績效考核進行到底，堅持執行，在實際工作中把過程培養成習慣，讓所有人，無論新人、老人，都忘記了績效評估和知識管理的存在，只要知道這些是和他個人利益充分掛鉤的，那么知識管理就已經融入個人的骨子中。

已經滲入骨子里的思想行為，實施還有難度么?

分享給別人知識+經驗，得到屬于自己的利益+榮譽!

這種適用性已不僅僅是房地產行業了!