房地產企業要不要知識管理？

鑫源公司是一家以住宅開發為主的房地產企業，前些年中國房地產市場的風起云涌使鑫源公司的發展極為迅猛，開發樓盤遍布一、二線城市。但是外部市場的推波助瀾并沒有讓鑫源公司的管理層們忽略內部管理，“如何修煉內功，持續提升市場優勢”一直是擺在分管管理體系建設的副總經理李青文心頭的大事。

信息化建設是管理提升的重要途徑，就房地產行業而言，尤其是房地產開發企業，信息化建設都比較初級，而鑫源公司的信息化建設一直都是走在前列的。04年辦公平臺興起的時候，公司也耗資在總部和各地分公司上了辦公系統，實現工作流的審批和管理制度、會議紀要和公文的管理，06年進行了系統升級，增加了對部分文檔的管理，然而最近出現的兩個問題讓李青文重新考慮在公司進一步改進文檔的管理：

設計部一個重要項目的設計師離職后，這個項目的設計文檔竟沒有完整地保存下來，項目的成功無法復制；

在工程部住宅項目的總結會上，一個一年前出現過的問題在兩個正在進行的樓盤中再次出現，給公司帶來了很大損失，這讓工程部經理大為惱火。

李青文認識到這兩個現象的背后反映了一個共同的問題：鑫源公司項目文檔管理和最佳實踐積累的缺失。

知識管理要不要?

房地產的核心優勢是土地。來自土地的價值開發實際上構成了當前房地產企業的主要利潤來源。而未來房地產企業的核心競爭力在哪里?在資本，資本的利用。而具體來說，是善于捕捉市場機會及敏銳的判斷力、高超的資本運作能力、卓越的經營管理能力——這些是可以由知識管理來提升的。

2002年知識管理作為一種新興的管理理念和管理工具進入中國企業，幾年來，很多企業都實踐了知識管理。對其價值，李青文了解過一些，兩年前也曾想過要在鑫源公司實施，但始終因為一些事情擱置。這一次，是到了推行知識管理，尤其是在項目運作領域推行知識管理的時候了嗎?實施知識管理需要投入多少?能產生什么價值?李青文在心里打了幾個問號。

李青文派總經辦的陳柯具體跟進知識管理的評估和實施工作，要求陳柯一個月內出個報告，就是否要在鑫源公司推行知識管理，如要推行，如何開展工作等問題，給出一個初步的建議。

陳柯接受過知識管理的培訓，了解一些知識管理的理念和方法，但是沒有系統實踐過，李青文的要求難住了他。

在接下來的一個月里，陳柯首先梳理了鑫源公司已經存在的知識管理現象，然后召集各部門骨干員工和新員工開了一次會，聽取大家對知識管理的需求和看法，中間又馬不停蹄地實地考察了三家實施過知識管理的企業，學習和了解外部的經驗和教訓，最后總算是完成了一份報告，展示到了李青文的面前。內容概要如下：

1)鑫源公司已經存在的知識管理現象：

雖然沒有全面推行知識管理，但是鑫源公司已經零散地出現了一些知識管理現象如新員工導師制、合理化建議等；

2)各部門對知識管理的需求：

設計部、工程部部門80％的員工認為知識管理對他們非常重要，希望能夠將項目各個階段的文檔、項目進展中的經驗教訓在一定范圍內共享，以提高設計和施工等階段的效率和質量，從而最終降低開發周期和成本，但是盡量不要額外增加他們的工作量。所有參與討論的員工都希望公司能夠推行共享文化。

3)外部公司實施知識管理的情況：

某建筑設計公司：推行知識管理近一年，將知識管理與業務相結合，將項目過程中的顯性文檔分門別類地通過KM系統進行了存儲和共享，但由于還未形成知識共享文化，項目過程中的經驗教訓等隱形知識未能有效挖掘和共享。

某公司研發中心：由于沒有進行知識管理規劃，缺乏配套的知識管理組織和制度，企業剛開始上知識管理系統的時候熱熱鬧鬧，后來卻雷聲大雨點小，慢慢地就沒有人再使用建成的系統了。

某房地產企業：在知識管理咨詢機構的引導下，首先進行流程梳理，然后針對每一個流程，確認每一階段(或關鍵過程)需要的知識和生產的知識形成知識歷程圖，通過對知識歷程圖的描繪，即便是一個新人，也可以很容易地參考之前的文檔和知識，借助已有的模板，產出符合規范的文檔和結果。這就是知識管理的價值：共享、復制、降低學習成本。

如何積累項目的最佳實踐，提高項目的及時交付能力，重復項目實施的成功

看完陳柯的報告，李青文對于是否要推行知識管理，心里已經有了答案。然而，對于知識管理的范圍，如何實施，陳柯并沒有形成詳細的思路和方法，重任又一次落到陳柯的肩上。李青文拍著小陳的肩膀說，“我的要求很簡單：舉個例子來講，在停車位旁邊種了榕樹，榕樹葉子掉在車上，很臟，很難擦。停車位旁不能種榕樹，這個怎么讓所有公司人都知道，就是寫在標書里面去，這就是項目之中的經驗，也是我們這個項目最樸素的目標。”

陳柯又開始了新的探索……