戰略執行保障體系

為什么大多數企業曇花一現，而僅有少數企業能夠長盛不衰?

戰略管理普遍存在的問題是什么?

AMT咨詢能夠幫助企業解決戰略管理的常見問題嗎?

讓企業持續增長的AMT咨詢戰略思想體系是什么?

作為有抱負的企業家，您肩負著“成就中國第一代國際化企業”的使命。您和您的企業能夠清楚地回答以下問題嗎?

*為什么創業時員工眾志成城，而企業稍有成就，員工卻人心渙散，不思進取?您的公司如何統一員工思想，凝聚人心?您希望自己的企業成為一家什么樣的公司?您的戰略業務目標是什么?

*為什么公司的業務去年還一片繁榮，而轉眼之間就急轉直下?您的公司是否對今天，明天和未來的業務做出清晰的安排?怎樣才能保持業務的持續增長?

*“客戶是上帝”，您的企業能夠為客戶提供什么樣的價值?如何細分客戶，找到最有價值的客戶?

*市場競爭越來越激烈。用什么樣的產品／服務去競爭?在哪些市場競爭?為哪些客戶服務?如何才能獲得超越對手的比較競爭優勢?

*如何才能做到“不戰而屈人之兵”，擁有無可匹敵的核心競爭力，成為世界一流的大企業?

戰略管理普遍存在的問題

*缺乏清晰的發展戰略和競爭戰略，缺乏長遠發展規劃，戰略不堅定，變化頻繁；

*戰略管理的觀念淡薄，決策層陷于戰術事務；

*大量企業實行多元化擴張戰略，企業資源不足，能力不夠，多元業務開展不力，反過來影響了主業發展；

*企業決策過分依賴企業家的直覺與個人經驗，過分依賴過去成功經驗；

*機會主義導向嚴重，盲目追求投資熱點，資源過度分散；

*戰略規劃沒有經過對外部環境、內部資源與能力的系統思考，缺乏對競爭環境、競爭對手的全面客觀的定性定量分析；

*戰略規劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內不可用

*缺乏科學有效的決策機制，重大決策的主觀性、隨意性大；

*企業戰略難以得到中高層的一致認同和有力支持；

*戰略制定沒有在組織內部充分溝通，導致既定戰略缺乏組織內部的理解和支持；

*戰略目標沒有充分分解，無法落實到企業的日常經營管理活動中，無法操作；

*戰略和組織脫節，新戰略的制定沒有組織機構調整作為保障；

*戰略缺乏有效的執行手段和措施保障，既定戰略得不到良好的執行，形同虛定；

*核心競爭力不足，難以支撐戰略的實施，新戰略也缺乏對此層面考慮：

*戰略管理不規范，觀念不到位，缺乏相應的組織與財務保障；

·制定的戰略沒有在企業內部充分宣傳和宣貫，戰略缺乏管理變革所需要的力量和熱情。

為什么AMT咨詢能夠幫助企業解決上述問題?

讓企業持續增長的AMT咨詢戰略執行保障體系

背景

——中國企業正處于一個戰略和管理轉型期，更多的企業開始追求持續發展，戰略管理未來將成為中國企業在世界級企業的致勝武器；

——中國不同行業的開放和成熟程度差異巨大，競爭手段更應該結合本行業的實際情況；

——政府在社會經濟的很多領域仍然處于主導地位，這種情況下戰略分析的重點和判斷不完全遵循市場經濟下的原則；

——中國企業家不缺乏機會眼光，但缺少真正長遠的戰略眼光以及戰略操作工具和方法層面上的“望遠鏡”；

——中國的職業經理人階層還沒有完全形成，戰略的推動缺乏一個有力的實施推動階層。

戰略第一定律：整體規劃，管理執行

戰略第二定律：戰略就是要解決企業發展的方向、路徑，實現的步驟和速度的問題。

戰略說是要對有限的資源和人才進行合理的配置，通過企業這一有機體形成目標與價值分系統、技術與市場分系統、結構分系統、管理分系統和社會心理分系統。

任何一個優秀的戰略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業領導者以執行的心態，對企業所處的宏觀經濟環境與行業發展特點進行透徹的分析和研究。

企業戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個方面。戰略正確并不能保證一個企業取得成功，而成功的企業一定是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。隨著企業戰略管理在我國實踐的不斷深入，如何提升企業的戰略執行力越來越為中國企業界所重視。實際上，戰略執行力是針對企業組織系統而言的，是企業多種能力的結合與表現。企業提升戰略執行力的過程就是企業正確處理戰略執行與戰略制定、組織的過程就是企業正確處理戰略執行與戰略制定、組織結構、企業文化和信息溝通之間相互關系，并使之相互協調的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業戰略執行力的瓶頸因素。

SISS戰略執行保障體系介紹

戰略落實需要三層體系保障，第一層，以會議管理、經營分析，計劃預算為基礎建立企業經營計劃，執行和控制為目標的管理系統。第二層，以業務流程，崗位描述，績效測評為基礎架構對采購，銷售等構成的業務系統。第三層，以ERP、CRM、PDM等大量的信息技術為基礎的保證戰略落實(見P96圖示)。

戰略制定之后——戰略的分解與實施

企業明確了戰略方向，并制定了雄心勃勃的戰略目標；但企業戰略如何落實到業務調整、管理改進的策略，每個策略如何落實到具體的行動計劃，如何在企業內部找到具體行動計劃的責任部門并落實到每個崗位。戰略的分解與實施，為戰略目標的達成指明了清晰的行動路徑。

戰略執行過程中的業績監控與高層決策——經營分析結構與報表

從總體上把握企業戰略執行的進度、進行階段性的策略調整決策，管理層需要定期審閱包含多項績效指標的系列報表。基于企業運營特征和管理特點，搭建合理有效的經營分析結構，明確關鍵的績效指標，通過標準的數據準備、報表制作、報表傳遞，并結合IT工具提高運作效率，為高層業績監控與決策打造敏捷的企業神經鏈。

基于會議的戰略執行推動體系

會議是企業高層推動執行、解決問題的管理工具，也是高層的重要工作方式，占據了高層的大部分時間；而過密的高層會議和過多的臨時性會議安排對高層正常的工作節奏造成嚴重影響。如何搭建有效的會議體系，提高高層管理效率，推動戰略執行，成為大型企業管理提升的重要領域。

管理思想，IT實現——面向IT應用的流程梳理

包含了諸多管理思想和標桿經營的管理軟件，對企業管理提升有直接幫助。結合企業業務特點，融合管理軟件的標桿流程，面向IT應用開展企業層面的流程梳理，能為管理軟件系統的有效應用打下堅實的基礎。

重塑面向客戶的業務鏈——業務模式，流程優化

流程管理與優化，其核心是打破傳統的行政與職能管理的模式，通過強有力的流程管理來實現“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的新的經營模式。分析企業業務模式，對反映企業管理重點和特點的流程結構總圖進行優化，并落實到具體的問題流程優化，讓合適的人、在合適的時間、在適當的風險下做合適的事，從而更好地為客戶創造價值。

打造有“記性”的企業——知識管理的企業級應用

運作多年的企業，最終發現大部分運營管理的知識經驗都進了下水道。如何減少關鍵崗位員工離職的損失?如何克服技術創新能力不足?如何發揮專家作用?如何快速提升員工能力?如何保證企業經驗快速推廣應用?知識管理，幫助打造有“記性”的企業。

信息化助力企業戰略的執行——IT規劃和應用

信息化應用，已成為企業運作效率提升和規模化拓展的必由之路。如何搭建支撐企業戰略的信息化應用戰略，如何在制定切實可操作的IT建設計劃，為今后幾年的信息化工作提供指導意見?如何選擇合作伙伴實現IT建設項目的雙贏?如何建立高效的信息化組織與流程體系以有利于規劃的建設和運營維護?信息化規劃與實施，幫助企業引領方向、凝結共識、規避風險。

二、地產公司如何打造核心競爭力?(客戶案例描述)

客戶背景：

億海集團公司(化名)是一家以房地產開發為主營業務的集團公司。隨著新的土地政策頒布以后，公司面臨著擴充土地資源和相應資金的壓力，為了地產業務的可持續發展，決定嘗試變革傳統的地產商業模式。但隨著國際風云的變幻，危機悄然來臨：

*新的土地政策使得房地產企業土地成本增加，資金占用量大；

*現有的土地儲備不足以支撐公司的長期發展；

*公司的融資渠道單一，不能夠為拿地提供充足的資金供應；

*在金融危機階段，房市低迷，公司現金流受到嚴重威脅。

億海集團整體戰略態勢

*目前，億海集團的業務處于起伏波動的盈利階段，資金鏈成為當前首要解決的問題。

*有較好的產業布局，但產業發展方向和發展優先次序尚不明晰，由于經營環境發生變化，需要從戰略上給出調整的思路和方向；

*億海集團面臨著由于戰略調整帶來的變革風險的挑戰；

*集團主要領導和整個管理層對變革有迫切的需求和一定心理準備，但對于如何變革

缺乏有效論證；

*具備某些核心能力，但未得到重點培育和加強；

*億海集團目前還不是一個真正意義上的集團，只是一個多點單體的物理混合體；在集團下面，每一個分子公司是獨立的單體；

*各項業務各自為政，僅站在自己的角度而不是集團的高度看問題，在爭搶著有限的企業資源；

*現有管理基礎難以支撐企業的正常運轉，需從形式上的企業集團向規范化的集團公司轉變。

管理解決方案：

1、建立商業模式分析模型

首先通過對成熟的地產商業模式的歸納和分析，建立具有普適性的總體地產商業模式分析模型。模型涵蓋三個維度：價值鏈、運作鏈、產業聯動鏈，三個維度相互關聯，互相支撐，適用于目前房地產行業幾乎所有的地產商業模式。

2、地產商業模式分析(見圖1)：

根據模型所包括的三個維度進行分析：

(1)價值鏈分析：對地產價值鏈進行分析，找出房地產開發關鍵價值環節。同時對房地產整個價值鏈條進行區分，從土地開發、房產開發、房地產資產管理分別進行價值鏈的分析，找出各自的價值鏈優化策略選擇及相互之間的價值鏈銜接關系。

(2)產業聯動鏈分析：在房地產價值鏈分析的基礎上，進一步對房地產的產業聯動進行分析，從房地產行業出發進行產業延伸，尋找產業的嫁接和聯動發展機會。產業聯動解決了復合地產商業模式的理論依據，為創新地產商業模式提供了有效的支持。

(3)運作鏈分析：通過對房地產組織結構、產品組合、營銷策略、資金供應等支撐房地產開發所涉及的關鍵因素的分析，得出房地產企業在特定商業模式下的各種差異和成功的關鍵。綜合三方面的分析，總結出商業模式的優化策略、供選擇的地產商業模式及其所依賴的資源／能力條件。

3、房地產案例分析

從現實出發，選擇八家國內外具有代表性的房地產企業，包括萬科、順馳、萬達、中體奧園、萬通、華僑城、美國普爾特、凱德置地等企業，從他們各自的商業模式現狀和變遷，分析各自的成功的關鍵因素，并從實踐再次回到前面的商業模式模型。

4、企業內部資源能力分析(見圖2)

經過分析得出結論：房地產企業的內部活力資源及其周圍的資源對其戰略擴張起到支持作用。

5、商業模式設計

針對客戶目前業務狀況、資源和能力條件，進行系統的設計，從組織結構、產品定位、開發模式等方面重新進行的設計，得出地產商業模式變革的實施計劃和風險應對措施。

咨詢成果：

1、為億海集團制定了發展戰略，明確實現了地產商業模式的未來發展方向，從專業化和聯盟發展方面提出了具體可行的操作方案，解決了客戶在新形勢下房地產開發的發展瓶頸；

2、對客戶的地產組織框架進行了優化設計，明確了未來集團在土地、資金。開發等關鍵職能的組織安排；

3、通過地產商業模式報告的培訓，開闊了集團中高層對未來地產發展的思路，統一了思想；

4、優化了產業價值鏈和企業經營價值鏈上的管理流程。

席卷全球的金融危機對人們思維方式產生了很大震動。實踐證明，中國本土成長起來的大型房地產集團公司以前并沒有充分的時間來逐漸完善管理體系，管理“饑渴”才是最大的風險。有實力的房地產企業只有不斷尋求、并引進管理思維和流程系統才能更好地管理風險。

在宏觀調控的新形勢下，房地產企業要實現可持續健康發展，亟需認清形勢、制定戰略、修煉內功、調整公司治理結構和組織結構，完成企業深層次競爭力的構建。優秀的房地產企業必須建立和完善集團化管理體系，才能充分整合和有效運用各種資源，才能卓有成效地推進人才培養、項目開發、質量控制和成本控制，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。