戰略與流程是如何聯連的?

戰略落實到一件件具體的事、落實到如何做這些事、誰來做這些事上，我們說戰略落地了。也就是說，當戰略落實到流程上，才算真正落地了。真正令我們困惑的是，如何有效地將戰略落實到流程上?這首先要解決的問題是，如何將戰略與流程聯接起來?

本文關鍵字 業務流程管理 企業流程管理 企業戰略 業務戰略 2009年第9期

戰略落實到一件件具體的事、落實到如何做這些事、誰來做這些事上，我們說戰略落地了。也就是說，當戰略落實到流程上，才算真正落地了。真正令我們困惑的是，如何有效地將戰略落實到流程上?這首先要解決的問題是，如何將戰略與流程聯接起來?

流程再造的思路: 目標是什么?客戶是誰?工作方式應該是怎樣的?

實際中目標與客戶皆是戰略的核心，也就是說企業戰略決定了企業的流程及其要求。具體是如何決定的呢?我們實際中是這樣操作的:

1. 企業制定的業務領域戰略，確定了業務領域的目標與客戶(含內部客戶)，進而確定了競爭策略與管理策略，這些策略確定了企業要開展哪些業務(工作)，強化哪些業務(工作)?這就確定了該業務領域的流程。舉例來說，某企業集團實行多元化戰略，對投資業務實行分類管理策略，分為金融類戰略性投資、金融類運營性投資、非金融類戰略性投資、以及非金融類運營性投資，相應確定了該企業投資領域的六大流程:股權(產權)投資、證券投資、短期資金運用管理、重大工程項目投資、股權(產權持有及處置管理、專項工程投資(含設備投資)。

2. 根據企業的戰略目標分解至某一業務領域的目標、以及再分解至該業務領域下具體流程的目標，就形成了對一、二、三級流程的具體要求。為了進行量化管理，這些具體要求往往以流程績效指標的形式出現。如上述集團的股權投資流程的投資回報率指標。

3. 實際中，我們通過審閱流程與戰略的匹配度，來進行流程的優化，主要體現于兩個層面:

1. 如上所述根據戰略的要求，確定企業應該有哪些流程?實際中是否是這些流程?有差異者要調整，這就是我們常說的流程框架的優化，實質是企業業務架構的優化。

2. 診斷發現具體流程在執行過程中是否能保證戰略分解下來的量化目標的實現。如果不能，分析原因，進行具體流程的優化。

綜上所述，戰略解決了企業的業務定位、分階段的業務目標、以及達成目標的策略，相應地確定了企業應該有哪些流程，這些流程的目標，以及如何建立一個優秀的流程、保障戰略的實現。