競爭戰(zhàn)略

邁克爾 · 波特 點評:陳京雷(AMT 咨詢 高級經(jīng)理)

編者按:卡爾維諾在他的《為什么要讀經(jīng)典作品?》中對“什么是經(jīng)典”給出了12個定義，其中一個定義是: “經(jīng)典作品是這樣一些書，它們對度過并喜愛它們的人構(gòu)成一種寶貴的經(jīng)驗;但是對那些保留這個機會，等到享受它們的最佳狀態(tài)來臨時才閱讀它們的人，它們也仍然是一種豐富的經(jīng)驗”——重讀管理經(jīng)典理論和管理大師著作，對于讀過的人和正在閱讀的人都是令人愉悅的經(jīng)驗。本期“重讀經(jīng)典”欄目將邀請AMT咨詢高級經(jīng)理陳京雷女士為您解讀邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》。

本文關(guān)鍵字 企業(yè)經(jīng)營分析 集團管控 企業(yè)戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 2009年第9期

在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是:1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差異化戰(zhàn)略;3、專一化戰(zhàn)略。

【陳京雷:戰(zhàn)略思想的演變從60 年代的系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃理論，到70 年代的環(huán)境適應(yīng)理論，到80 年代的產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略，再到90 年代資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論，進行了遞進式的發(fā)展;而“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾· 波特的通用戰(zhàn)略蘊涵著以上三類成功型戰(zhàn)略思想。】

這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌:在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為貫徹任何一種

戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。(波特在這方面的思想與小錢得勒是一致的。)如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。

為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)， 易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務(wù)。

總成本領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

2、差別化戰(zhàn)略

差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式:設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司(Caterpillar)不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。

如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

3、專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略

一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是:公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。

通用三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力;而相繼采用三個戰(zhàn)略注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

【陳京雷:20 世紀70 年代末期，日本的企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中成功地滲透到世界市場，除了日本文化上的特色外，就是他們巧妙地選擇了能充分發(fā)揮自己戰(zhàn)略優(yōu)勢的競爭領(lǐng)域。因此，正確選擇競爭領(lǐng)域或項目是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢格局的重要基礎(chǔ)。這主要從以下幾個方面進行思考:

1)企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的反省。主要是通過分析企業(yè)當前的經(jīng)營領(lǐng)域或考察即將進入的新經(jīng)營領(lǐng)域，明確

企業(yè)從事什么事業(yè)?顧客是誰?提供什么產(chǎn)品?市場的地理區(qū)域?主要競爭對手及各種制約因素?等等。然后，回答經(jīng)營范圍多大為宜?是否繼續(xù)保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域?新的經(jīng)營領(lǐng)域是否適合自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢的有效發(fā)揮?等等。

2)企業(yè)競爭地位的評價。即將公司的各種關(guān)鍵戰(zhàn)略因素進行分類，并與競爭對手進行比較;尋找出競爭領(lǐng)域中的成功與失敗的戰(zhàn)略因素有哪些等，來正確評價公司現(xiàn)有的競爭地位。

3)選擇有利的競爭領(lǐng)域或項目。競爭地位的比較只是對公司與競爭者之間競爭實力的一個度量，更重要的是公司的優(yōu)勢競爭地位要與選擇的經(jīng)營領(lǐng)域相匹配。在有利的競爭領(lǐng)域中創(chuàng)造了戰(zhàn)略優(yōu)勢，反過來，戰(zhàn)略優(yōu)勢又強化了優(yōu)勢競爭地位，而進入了一個良性循環(huán)，確保戰(zhàn)略優(yōu)勢的持久。

4)合理地分配與協(xié)調(diào)優(yōu)勢資源對企業(yè)有限的有形、無形資源中的優(yōu)勢資源進行合理的分配與協(xié)調(diào)是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的核心內(nèi)容。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。一種卓越的戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建，通常始于創(chuàng)新的構(gòu)想，即創(chuàng)意，再加上企業(yè)常年不懈地投資建立、保持和提高優(yōu)勢資源，同時還要經(jīng)受與競爭對手爭奪顧客的較量考驗，才能看得到戰(zhàn)略優(yōu)勢所帶來的效果，這是一個較長時期而又復雜的過程。面對不確定的未來，創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢效果如何?基于顧客的觀點，以顧客為中心，同時與前述創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢基本構(gòu)想相匹配，以價值(Values)、吸引力 (Attraction)持久力(Lasting-Power)三個主要因素即可建立起戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的三元(VAL)評價思考模式。

(1)價值(Values)

當今市場競爭中成功的企業(yè)認為企業(yè)經(jīng)營的過程是向顧客提供價值的過程。“顧客想購買的東西，他認為有‘價值’的東西，才是決定性的”。價值的評價可以從以下幾個方面思考:(1)有與特定顧客需求相匹配的優(yōu)勢資源;(2)有提供給顧客價值的具體內(nèi)涵;(3)比競爭對手向顧客提供的價值更高。

(2)吸引力(Attraction)

為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目的就要創(chuàng)造顧客。吸引力是評價戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的核心標準。吸引力的評價可從以下幾個方面思考:

第一，有體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的令人可信賴的證據(jù)。具體可測試:(1)替代性，即在一定時期內(nèi)不被競爭者所替代的戰(zhàn)略優(yōu)勢;(2)獨特性，即特有資產(chǎn)，競爭者無法模仿的資產(chǎn);(3)價值比，即與競爭對手為顧客提供的價值比較。

第二，向顧客傳遞價值的方式。例如，以一定的形式向顧客陳述公司的使命;戰(zhàn)略優(yōu)勢的客觀宣傳，如媒體選擇、廣告創(chuàng)意、定位及表現(xiàn)形式等。

第三，顧額對公司戰(zhàn)略優(yōu)勢的感知度。如果顧客沒有注意到公司某種戰(zhàn)略優(yōu)勢就根本談不上吸引力，談不上鎖定顧客。

(3)持久力(Lasting-Power)

企業(yè)有一定的優(yōu)勢資源，也有創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的機會，超越競爭者并不難，但戰(zhàn)略優(yōu)勢要持久地超越競爭對手是需要有持久力的。持久力是評價戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵標準。持久力的評價可以從以下幾個方面思考:

(1)企業(yè)在競爭中要持久地領(lǐng)先競爭對手一步。主要通過考察與競爭對手的競爭態(tài)勢來進行評估。

(2)優(yōu)勢資源提高的速度與等級。主要考察建立優(yōu)勢資源的投資及投資回報率等。

(3)審視公司優(yōu)于競爭對手的競爭地位。

(4)突出重點戰(zhàn)略優(yōu)勢，為顧客所永久記憶。

(5)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)新是持久力的靈魂，不斷創(chuàng)造新的戰(zhàn)略優(yōu)勢又在為顧客提供了新的價值，從而永葆戰(zhàn)略優(yōu)勢的青春活力。

在當今市場競爭節(jié)奏快速化的環(huán)境中，戰(zhàn)略優(yōu)勢愈來愈重要，沒有戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)，將面臨著被市場競爭淘汰的風險。因此，創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢，創(chuàng)建以優(yōu)勢源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢，才能超越競爭對手而使企業(yè)盛不衰。