知識管理,突破研發瓶頸(1)

國內知名科研院所江城建筑設計研究院經過30 年的發展，在研究領域的細分市場中已獨占鰲頭，每年訂單不斷，公司規模也不斷擴張。但是長期以來，由于公司一直過于關注業務量的增加，而忽略了知識資產的積累和沉淀，再加上人員的流動又導致了知識的流失，致使公司的發展到了一個重要的瓶頸期:雖然業務量依然膨脹，但是研發效率卻趕不上業務量的增加，同時受工期的壓力，研發成果的質量也出現了一定程度的下滑，甚至同樣的問題在不同的部門中反復出現，以至客戶的投訴電話打到了運營副總孫建華的辦公室。這引起了他的高度重視，于是他準備召集了三個研發部門的負責人及信息部主任，開會研究對策。

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國內知名科研院所江城建筑設計研究院經過30 年的發展，在研究領域的細分市場中已獨占鰲頭，每年訂單不斷，公司規模也不斷擴張。但是長期以來，由于公司一直過于關注業務量的增加，而忽略了知識資產的積累和沉淀，再加上人員的流動又導致了知識的流失，致使公司的發展到了一個重要的瓶頸期:雖然業務量依然膨脹，但是研發效率卻趕不上業務量的增加，同時受工期的壓力，研發成果的質量也出現了一定程度的下滑，甚至同樣的問題在不同的部門中反復出現，以至客戶的投訴電話打到了運營副總孫建華的辦公室。這引起了他的高度重視，于是他準備召集了三個研發部門的負責人及信息部主任，開會研究對策。

研發I 部主管張海益首先發話:“對于我們研發部門來說，工程師每天做的是技術含量很高的工作，一般沒有1-2 年的磨練是很難獨立完成任務的。雖然公司招了一批員工，但是他們對我們的業務理解需要一個過程，而且又沒有經過足夠的培訓就參與進來，身的技能難以達到任務的要求，能把工作做完就已經很不錯了”。

研發II 部主管王若水也接口道:“雖然我們是三個研發部門，但產品出現的質量問題有不少是雷同的，甚至有一樣的，這說明我們三個部門明顯缺乏內部的溝通。而且各部門對于知識保護意識很強，識共享極端不暢、維護相當不善。同樣出一份資料，各部門的格式是五花八門，命名就更是千奇百怪。如果能多溝通一下，至少可以避免同樣的錯誤一而再，再而三的犯。”

信息部劉俊聽到這里突然想起了什么似的，插口道:“王工你剛才說的倒讓我想起個事，聽說我們的競爭對手B 公司上了一套知識管理系統，像你剛才所說的公司的產品出現什么問題都會得到記錄，還有解決的辦法，而且對文檔命名的統一和規范也做了要求，一些和研發項目相關的資料也都能通過這個系統查到，而且據說這個系統實實在在給工作帶來了一定的幫助。”

研發III 部主管吳國良一聽到這里突然來了興趣，立馬說道:“這很好呀，最近我經常在救火，也碰到過同一個問題解決多次的情況，到時候有個系統我直接就可以把解決方案掛上面，讓大家自己去學習，我不省掉許多麻煩嗎?不過我有一個疑問，我們研發部的知識是和研發流程緊密結合在一起的，是相對動態的。這些知識往往存在于業務中某些重要的節點上，儲存于員工的大腦里，如何能有效地把這些知識固化沉淀下來，對我們的價值是非常大的。如果梳理的知識與業務脫節，即使花再多的時間，梳理再多的表單文件，也不見得能給我們的研發工作帶來幫助。”

王若水沒等吳國良說完就說道:“吳工你的想法的確很好，但是真要在我們公司實行起來恐怕還是有一定的困難。我們公司大多數技術骨干的工齡都不短了， 工作習慣難以轉變。要讓他們學習接受知識管理這種新的管理理念都沒那么容易，何況讓他們去梳理業務中的知識?再則，我不知道員工是否真的愿意把自己的經驗共享出來，這些知識是他們如今這個地位和名望的靠山和基石，如果讓他們貢獻出來不意味著競爭優勢的喪失嗎?”會議開到這里，大家討論也越來越激烈，有的說知識管理是個好東西，要在公司推行;有的說是個好東西但時機不成熟，建議先放一放;也有的說可行性是個問題，既要梳理知識，又要上信息系統，感覺工程浩大，難以把控。

會議結束了，孫建華理了一下思路，根據公司目前的經營狀況，開展知識管理不能完全解決所有的問題，但是從長遠來看是能提高公司的核心競爭力的，這項工作需要做，而且做得越早越能見效。然而面對這個陌生的管理領域，孫建華還是有一些困惑:

知識管理這項工作如何切入，是從梳理各部門的文檔切入，還是從業務流程切入?

知識管理如何在公司內各部門普及，如何讓大家更快地接受這項新鮮的工作?

根據大家的討論梳理流程中的知識顯然能給工作帶來更大的幫助，但這項工作如何開展，如何把知識與業務流程有效地綁定在一起?

要開展知識管理一定要調動員工的積極性，尤其是研發部門的員工，他們的知識貢獻正是公司最需要的，但是要讓大家自愿地投入到這項工作中又是談何容易?

既然要做知識管理，一定要上系統， 如何選擇合適的系統，如何將流程、知識有效地落實到信息系統之上都是亟待解決的重要課題。