好戰略≠高績效

本文關鍵字 戰略 企業集團管控 企業管理 發展戰略 2009年第9期

現實中，企業遭遇的困境是，在既定的戰略目標下，企業獲得的回報遠不及投入。更為糟糕的是，最高管理層對于造成這種“戰略投入和實際產出之間差距”的原因幾乎一無所知。

我們經常會聽到有人講某某企業的戰略制定得多么完善，多么詳細。事實上，完善沒有錯，詳細也沒有錯，問題的關鍵是，這個戰略是否簡單明了。多年的管理實踐告訴我們，戰略要力求簡單具體。戰略之于有些公司是個極為抽象的概念，很難進行溝通或轉化為實際行動。如果基層員工不了解公司的發展藍圖，即使計劃切實可行，也有可能做出來之后與目標南轅北轍。

要想將好的戰略轉化為高績效，企業就應該避免用冗長、生澀的語言描述一些不切實際的目標，要堅持用明確簡單的語言闡述公司的努力方向，使得每個員工都能夠為之努力。

要建立起一個嚴格的框架和統一的語言，便于總部和各事業部之間的對話，也便于財務、運營等各個部門之間的理解和使用。戰略制定后，要盡早討論資源的配置問題，預先對關鍵資源的配置和時間要求等問題進行討論和解決，從而為市場驅動方面提供有價值的信息，做出更加切合實際的預測，為制定可行的戰略計劃奠定基礎。

在好戰略轉變為高績效的過程中，執行要明確輕重緩急。想成功實施任何戰略，沒有執行都是紙上談兵。而執行時要明確界定優先事項，并非所有的戰術都同等重要。因此，管理人員的調度和調控作用非常重要，必須在適當的時候， 采用適當的方法和措施來保證計劃的績效目標的實現，并確保執行的恰當性和有效性。事后也應及時對績效進行持續監督，對資源配置模式和取得的成效進行適時比較，利用不斷獲得的反饋信息，對計劃中做出的假設進行修改和調整，確保資源配置的合理性。

總之，好戰略不等于高績效，在將好戰略轉化為高績效的過程中，獎勵和培養戰略實施能力也是一項不容忽視的工作。公司必須激勵和培養員工，否則，再好的流程，再好的戰略，如果沒有人去努力實施，都無法發揮效力。

金橋的戰略是什么?開發區建設的意義在哪里?國家建設開發區的訴求是要把這片農村變成一個城市。我們的做法就是從農村到工業區，最后到城市的一部分。如果我們不能按照國家的需要實現國家的訴求，那就是失敗。今天，在金橋開發區就業的員工已達163000 多人，白領的比例是40%，每年還增加就業崗位將近10000 個，其中白領占的比例已經達到了60% 以上。幾年可待，我們希望金橋導入的產業人口中，白領和非白領會達到50 對50，就說明這塊地方的城市化程度更高了。所有進駐金橋的企業不會因為地處偏遠而招不到優秀員工——就是我們的成功。除此之外，金橋的周邊還建了很多商品房，與流動性的產業人口相比，購買商品房的居民相對穩定，這片地區就更加城市化了。

復制成功經驗，雖不如純粹的創新那樣光芒四射，但是對公司的利潤額卻舉足輕重。