差異化產生新價值

本文關鍵字 戰略 企業集團管控 企業管理 發展戰略 2009年第9期

無論哪個行業的管理者，都越來越認同創新是成功的關鍵要素。但問題是創新絕不像說說那么簡單，真正實行起來需要大腦的兩個半球都參與工作:富于想象、擅長整體性思維的右腦，加上理性、分析型的左腦。然而同時精于藝術想象和科學分析這樣的完人并不多見，創新需要左腦型和右腦型人士的攜手合作。

在一個組織中，如果有同時具備了這兩種特質的領導，工作會變得更加有趣。它能實現藝術和商業的平衡，領略很多傳統經營模式所不曾有的快樂和魅力。“碧云”系列產品就帶給了我們這樣的快樂。她讓我們的思路從傳統走向了藝術，讓我們在領略了商業成功的同時，也體會到了藝術的別樣魅力。打造這一產品的過程也讓我們深深感受到了左腦型領導人和右腦型領導人聯合的重要性。創新，某個時候也就是追求差異化，當差異化被市場認可時，新價值也就產生了。當某個產品問世時，人們驚嘆于它的適用性時也會感慨，為什么自己當時沒有想到?這就是差異化。金橋能迅速捕捉到市場需求，及時做出精準的產品，得益于長久以來“以客戶為導向”的工作方針和自由寬松的氛圍。

我們一直在說“設計為誰做”。客戶是一個很廣義的概念。以OFFICE PARK 項目為例，我們當時的客戶定位是跨國企業駐上海的總部和研發中心，并對此做了非常仔細的調研。比如，這樣的一個研發中心，地區總部要多大的面積才夠?給多是浪費，面積足夠是非常重要的，而剛夠的話也不成，要考慮他的發展空間，多個10% 是正好的。不同的產業，他們的總部或者研發中心是不一樣的。2003年我們在做這個項目的時候，就調研跨國公司們每一年有多少要搬家， 每一家公司有幾年的合約，我們要關注他們現在在哪里、高樓大廈給他們帶來了哪些不方便的地方?最不好的地方是得房率低。這樣的話，他原來是租一個層面就導致不得不租三個層面。他的IT 連線就會很費錢。我們首先來確定這種房子每一個樓面的平面面積至少要多少，力圖使我們的產品貼近他們的需求，這樣就吸引了一批優秀的企業進來。

至于金橋開發區本身，當時上海至少有七個開發區，每個開發區都要有自己的方向，確定自己做什么。陸家嘴因為是在外灘的對面，就定位在金融貿易區;外高橋靠近港口，就叫做保稅區。那么金橋的方向在哪里?當時我們的第一任老總去臺灣考察，他發現高雄那里有一個加工出口區，地理位置、碼頭、機場、大學等人文條件跟上海很相近。他說我們就可以拷貝一下，但是要走走樣，他們叫做加工出口區，我們要叫出口加工區。這個名字就像父母給孩子起名字一樣，多多少少蘊含了對孩子的期望?，F在我們對這個孩子的期望就是出口加工區。

“出口加工區”所表達的意愿，是在我們這里生產的產品能夠替代進口，能夠出口。替代進口是減少進口的量，讓進駐企業生產的產品質量和進口產品一樣好，能夠在中國的市場上銷售，這是一個方向。

第二個方向是能夠出口。我們就要考慮，按照這個方向確定開發區要引進什么樣的產業。具有這種特質的產業很多，所以要有選擇，因為客戶的含金量不一樣，花同樣的時間獲得的回報也不一樣。我們就依據當時中央提出來的關于鼓勵外資的21 個產業，其中有11 項是上海根據自己的產業人口特點格外關注的產業，我們就在這11 項中選擇了6 項，目前已形成以汽車整車生產為主導，加上40幾家汽車制造商為配套的汽車產業、電子產業、生物醫藥化工和現代家電四大產業為支柱的產業群。

但是，僅僅作為一個工業區還不足以形成金橋的獨特優勢，作為一個公司，我們還是要考慮銷售和利潤。所以我們在做整個區域規劃的時候，一部分是工業區，另外一部分是生活區。當工業區達到一定的程度，產業人口達到6 萬的時候，我們就開始做生活區了，定位為涉外樓(當時還叫涉外房地產)。因為生活用地的樓板價是工業地價的三倍以上，對我們來說，開發生活區是回籠資金的一種方式。

當產業人口不斷增加的時候，我們就開始關注未來的生活區是不是可以自己開發，受眾是誰?我們的定位是有家庭有孩子的外國家庭。考慮到孩子就要實現為孩子的需求引進一些客戶，比如學校。我們引進了美國和英國的學校，還有香港的幼兒園，當然也有中國的學校，包括中歐工商管理學院。還考慮到這些太太的需求，包括購物、娛樂、健身等。

高回報的聯結決定了業務之間要具有相當的關聯性，避免業務上的嶄新重建或推倒重來。傳統型的公司要注重選擇合適的合作方式，對合作關系的數量也要有所把握，聯結太多會限制企業的適應性，而聯結太少可能又會錯失很多重要的協同增效的機會。因此，管理者要在兩者之間尋求平衡，關聯程度是重要的參照標準之一。