煤電聯動機制下發電企業成本管理研究

應美琴

[摘 要]煤電聯動機制下發電企業要加快市場化改革,在發電企業引入競爭機制已成為必然的趨勢。發電企業要在競爭中生存和發展,就必須加強成本管理,重視成本的分析和研究降低成本的途徑。本文在分析發電企業成本管理的現狀和存在問題的同時,就如何加強發電企業成本管理提出了對應的建議。

[關鍵詞]煤電聯動 發電企業 成本管理

作為我國能源產業內部最重要的電力和煤炭行業相互依存度非常高,我國經濟持續高速增長對能源的需求越來越大,煤炭價格的節節攀升而對煤炭依賴性較高的電力行業面臨著巨大競爭壓力。

一、我國發電企業成本管理的現狀及存在的問題

(一)成本控制觀念淡漠,對成本管理認識片面

由于發電企業多年來的壟斷體制,造成職工樂于吃“大鍋飯”,成本控制意識淡漠,認為成本控制只是財務部門的職責。在日常工作中成本開支以滿足生產需要為目的,開支多少算多少,沒有管理目標,成本管理基本上只限于財務部門的事后反饋。當前我國大多數發電企業的成本管理工作重心仍然放在生產成本上,一提到成本管理,大多數人的第一反應就是加強辦公費、差旅費、招待費的管理,很少人會想加強材料費、維修費、在建工程等工程成本管理,由此造成了在工程成本管理上的缺位。

(二)成本管理精細化水平不高

一方面發電企業對成本資金的過程管理嚴重不足。對發電企業成本管理部門而言,年初進行指標分配,年末進行業績考核,全年成本指標不超預算即可,至于成本資金到底用到了哪些項目上,使用效果如何,花費是否合理等具體情況,缺乏系統而規范的過程控制。盡管近年來已經逐步要求對成本資金編制項目預算,但仍然是初步的,尚未實現過程管理;另一方面發電企業成本管理與業務控制聯系不足。成本信息的反映形式單一,主要是按照會計科目進行歸集匯總,不能提供豐富的管理信息。一方面,成本信息不能明確歸集到具體作業和單個部門,這給落實成本管理責任帶來了難度;另一方面,只能單純反映價值量的信息,難以與實物量信息直接掛鉤,從而造成財務工作與業務工作的脫節,加大了成本管理與控制的難度。

(三)成本管理的內部運行機制不健全

近年來,發電企業成本管理的內外部環境均發生了較大變化,這給發電企業的成本管理工作提出了新的任務和挑戰,而目前的內部運行機制不能完全適應企業管理的要求。

第一,成本指標剛性過強,缺乏適當的靈活性。加強成本管理初期,為了使各項節支挖潛的措施得以順利實施,對成本指標控制的剛性強一些是必要,但長此以往會導致企業員工的依賴心理和惰性思維,將抑止下級單位加強成本管理的積極性。

第二,成本分析和評價體系相對落后。目前對成本的分析仍側重于指標對比,對成本項目缺乏根源上的控制和管理,成本難以實施有效監控。

第三,監督檢查機制不健全。目前的考核檢查制度多側重于對指標完成情況的考核,而對于成本支出是否完成了規定的任務、完成質量如何等核心問題卻缺乏必要的控制手段。

二、加強發電企業成本管理的對策

從商品的屬性來看電力是一種無差異性的特殊商品,加強成本管理對于發電企業的生產經營有著重要意義,煤電聯動機制下的發電企業獲取成本管理的優勢有利于在即將開放的電力市場中搶占優勢地位。

(一)提高成本管理意識,樹立現代成本管理理念

提高成本意識要求要求發電企業建立生產成本優勢是公司核心競爭優勢的觀念,電力行業是一個產品同質化、強規模經濟效應的行業,在這個行業里,成本領先戰略是許多企業奉行的基本競爭戰略。公司規模巨大,規模經濟效益突出是其重要的競爭優勢,而規模經濟效益無非來自于低成本。一個企業的成本水平,不僅是生產量的函數,也是其成本管理水平的函數。發電企業要將成本管理提升到企業核心競爭力的高度,從保持和擴大企業的競爭優勢的角度來認識強化成本管理的重要性和必要性。

樹立現代成本意識要求樹立大成本理念和全員、全過程控制理念,即發電企業成本不僅僅是材料費、修理費、其他費用等電能產品的產成本,而是一個更廣泛的概念,涵蓋籌資、基建、生產及優質服務等活動的全過程,成本控制是全員、全過程、全方位的全面成本控制。培養全員成本意識,使職工具有控制成本的意愿,養成節約的習慣,關心成本控制結果,變少數人的成本管理為全員的參與管理。

(二)實施全面預算管理體系,加強成本預算管理

加強成本預算管理首先建立健全專門的預算管理機構,為了加強企業各部門間的信息溝通和相互約束,發電企業應從各部門抽調相關人員組成專門的預算管理委員會,并由董事會直接負責,以增強其獨立性和權威性,便與其在制定預算過程中能得到各部門的積極配合、獲取有用的信息資料。其次要結合企業實際情況使用科學的預算編制方法,以便編制出符合企業自身情況的預算,最大限度地挖掘企業降低成本的潛力。在其次要在企業內部建立目標成本管理責任制,將預算管理的目標成本分解到每一個具體項目,并進一步落實到各部門、各崗位,甚至是每一位員工,從而實行全員、全過程的成本管理體系,以保證完成既定成本目標。最后要加強對預算執行情況的監督與考核,企業審計部門要對全面預算管理的執行情況進行定期審計,并將審計結果上報預算管理委員會及企業領導,以及時添堵成本管理漏洞,對預算中不合理的地方做出調整。企業應根據各部門對預算的執行情況,把成本管理的責、權、利落實到每個職工,把成本指標與工作績效掛鉤,保證預算目標的順利實現。

(三)大力推行全面成本控制管理

第一,發電成本管理。燃料成本占發電總成本的比例最大,為此要積極建立和煤炭商雙贏關系,加強協作,與電煤供應方建立穩定合作關系。爭取政府的支持,實現煤電聯營,煤電相互持股。充分發揮集團公司的規模優勢,降低燃料采購價格,減少燃料成本支出;加強對燃料計劃、合同、調運、價格、結算、專業監督一體化管理,抓好煤質的驗收把關,虧噸虧卡索賠工作,完善內控機制,對燃料采購和管理的各個環節實施全過程動態監控。此外還要通過技術革新,努力提高電廠用水利用效率,降低發電水耗,節約廠用電。

第二,維護成本管理。規范檢修工藝流程和質量標準,提高檢修質量,合理明確檢修項目,控制大修改造工期,降低檢修成本。結合公司實際對那些不能夠獨立完成的大小修和技改項目進行招標外包,降低維護費用。

第三,人力資源成本管理。未來電力市場的競爭很大程度上是人才的競爭,發電企業要結合實際實加強人力資源管理,做好員工招聘、培訓工作,制定強有力的激勵制度降低人力資源成本消耗。

第四,環保成本管理。走循環經濟發展的道路,大力加強環保工程建設,進行環保設備的技改和升級換代。

參考文獻

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