技術型青年企業(yè)家的領導風格研究

[摘 要]技術型青年企業(yè)家的大批涌現(xiàn)是知識經(jīng)濟的產(chǎn)物。由于技術型和年輕化這兩大特點,這一企業(yè)家群體具有區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)家的相對獨特的領導風格。本文基于領導風格理論,在對技術型青年企業(yè)家的形成背景和性格特點進行分析的基礎上,建立其領導風格的模型,并對其領導風格在實際中的運用提出建議。

[關鍵詞]技術型青年企業(yè)家 領導特質(zhì) 領導風格

作者簡介:劉玉坤(1987 -),男,中南財經(jīng)政法大學工商管理學院。

一、引言

一個重要的趨勢是技術型青年企業(yè)家的大批涌現(xiàn),即越來越多的青年依靠自身所掌握的高新技術建立相關企業(yè),并實現(xiàn)企業(yè)的快速高效發(fā)展。這一群體掌握著創(chuàng)新的知識并且能夠?qū)⑦@些知識轉(zhuǎn)變成財富,是同時具備科學家和企業(yè)家所擁有的知識、能力和素質(zhì)的復合型領導者。基于其獨特的知識背景和形成方式,技術型青年企業(yè)家在對企業(yè)的領導方式上存在著較多的共性,具有區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)家的相對獨特的領導風格。由于企業(yè)家的領導風格對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有至關重要的作用,因此對技術型青年企業(yè)家這一獨特群體的領導風格進行研究便具有重要的意義。

二、領導風格及其類型的界定

領導風格一般指習慣化的領導方式所表現(xiàn)出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經(jīng)歷、領導實踐中逐步形成的,并在領導實踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定起作用,具有較強的個性化色彩。但是,領導風格永遠沒有最正確的方法,永遠不可能成為一門精確的科學。因為,不同的商業(yè)環(huán)境和文化,都有與之相匹配和適應的不同的領導風格。

美國學者Daniel Goleman(2002)與Ha y/McBer管理顧問公司合作,從一個擁有全球20000多名高級經(jīng)理人的數(shù)據(jù)庫中隨機挑選了3871人作為樣本,進行了領導風格的調(diào)查研究。在研究中他們發(fā)現(xiàn)了六種截然不同的領導風格:專制型、權威型、關系型、民主型、領跑型、教練型。

這六種類型的領導在領導特征方面存在著差異,這種差異源自于構成情感智能的要素的不同(Anne Breen,2002)。專制型領導強調(diào)立即服從,一般不懂得如何將組織的宏偉目標與每個員工的工作相匹配,不懂得如何鼓舞和激勵員工以使他們獲得工作自豪感。權威型領導是有遠見的人,強調(diào)企業(yè)的遠景目標,號召員工為之奮斗,他們懂得如何讓員工清楚地知道自己的工作是組織遠景目標的一部分,并以此激勵員工。關系型領導以員工為中心,認為員工個人的情感比企業(yè)的任務和目標更重要,提倡在企業(yè)內(nèi)部建立情感紐帶。民主型領導愿意花時間了解員工的想法和意見,強調(diào)員工共同參與,通過溝通達成共識,這樣的舉動容易贏得員工的信任、尊重與支持。領跑型領導強調(diào)卓越和自我指導,他們會制定極高的業(yè)績標準,而且總是身先士卒,習慣于精益求精、快馬加鞭,同時也要求身邊的每個人都做得同樣出色。教練型領導強調(diào)員工培養(yǎng)與未來發(fā)展,會幫助員工認識自己獨特的優(yōu)缺點,并將其與個人的理想和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,他們鼓勵員工制定實現(xiàn)目標的具體計劃,并就員工在實施計劃時的角色和職責與員工取得一致意見,同時給予他們充分的指導與反饋。

三、技術型青年企業(yè)家的領導風格

(一)技術型青年企業(yè)家的形成背景

技術型青年企業(yè)家之所以區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的企業(yè)家,在于其所成長或形成的背景是相對特別的。這種獨特的形成背景主要包括個人成長背景、學業(yè)背景、行業(yè)背景等。

個人成長背景是指技術型青年企業(yè)家的家庭環(huán)境對其性格因素的影響,美國學者Jones Evans(1999)的一項研究表明多數(shù)技術型企業(yè)家成長在知識分子家庭,父母的嚴格教育使之形成了獨立、上進、冒險、自控力強的個性,同時具備相當?shù)闹R廣度和深度,智力水平處在較高層次,在學習方面具備鉆研、執(zhí)著的精神。

同時,幾乎所有的技術型企業(yè)家接受過正規(guī)的高等教育,多數(shù)具備理工科類專業(yè)背景,熟悉并掌握基本的科學原理和技術。相當比例的技術型企業(yè)家具有碩士、博士等高級別學歷,具備較高的科研攻關能力和實驗操作技能,有的甚至在其研究領域取得具有國際一流水準的科研成就。

就行業(yè)背景而言,技術型企業(yè)家主要集中在一些特定行業(yè),體現(xiàn)了非常強的行業(yè)特色。這種現(xiàn)象同行業(yè)準入門檻有很大關系,生物技術和計算機網(wǎng)絡等行業(yè)的準入門檻較低,具有較多的政策支持,進入或退出都較為容易,因此吸引了大量技術型企業(yè)家(萬希,2008)。與此同時,這類行業(yè)往往是技術進步最快、產(chǎn)品替代更新速度最快的行業(yè),相比傳統(tǒng)的行業(yè)而言,在這類行業(yè)進行經(jīng)營更容易取得成功。以北京中關村科技園區(qū)為例,創(chuàng)業(yè)者最集中的前五個行業(yè)分別是電子信息、新材料新能源、生物及醫(yī)藥、光機電一體化和先進制造技術(楊德林,2002)。

(二)技術型青年企業(yè)家的領導風格

如前文所述,技術型青年企業(yè)家在形成背景方面存在著一定的共性,構成其性格特質(zhì)的因子往往類似。基于這一前提條件,根據(jù)美國學者Daniel Goleman的領導風格理論,可以抽象出技術型青年企業(yè)家的相對穩(wěn)定的領導風格,以下將分別就六種領導風格與技術型青年企業(yè)家進行匹配。

1.專制型領導風格

專制型領導風格強調(diào)命令的絕對服從,從關心人和關心生產(chǎn)這兩個維度分析,更加側重于關心生產(chǎn),強調(diào)工作任務的無條件完成。如前文所分析,技術型青年企業(yè)家雖然具有關心結果、務實的性格特征,但往往并不傾向于強調(diào)命令的絕對服從。這與技術其本身的特點有關,專制化的領導風格容易僵化技術型創(chuàng)業(yè)團隊或工作團隊的氛圍,會阻礙技術團隊成員潛能的釋放,不利于技術型團隊的創(chuàng)新。按照Daniel Goleman的觀點,專制型的領導風格經(jīng)常會給企業(yè)帶來負方向的影響,因而對于大多數(shù)處在成長上升階段的技術型企業(yè)來說并不適合,而在實際當中技術型青年企業(yè)家也大多不符合這一領導風格。

2.權威型領導風格

權威性領導強調(diào)遠景目標,往往能夠構建企業(yè)的愿景并號召員工為之努力。技術型青年企業(yè)家由于具有技術方面的權威地位,或者具有企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老的權威地位,有資格并且往往樂于給團隊或企業(yè)的成員提出愿景或奮斗目標,讓每一位成員知道個人努力對實現(xiàn)組織“夢想”的貢獻和作用。更為可貴的是,技術型青年企業(yè)家常常身先士卒,與員工一道為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。當變革需要新的組織愿景或者當組織需要一個清晰明確的方向時,或者說組織遭遇劇烈變革的時候,權威型領導往往能給企業(yè)帶來曙光。技術型企業(yè)因為其發(fā)展瞬息萬變的特點,極其容易遭遇劇烈的變革,因此技術型青年企業(yè)家往往在這種環(huán)境下形成權威性的領導風格。

但年輕化這一特點也不容忽視,這往往對權威型領導風格的形成存在一定的制約。因為技術型青年企業(yè)家所領導的團隊是一個多元化的團隊,往往包括各種年齡層次,技術型青年企業(yè)家僅僅依靠技術或者創(chuàng)始人的身份并不能保證其具備高度的權威地位,這種不確定性會對其權威型領導風格的形成存在制約影響,但影響的程度是非常有限的。

3.關系型領導風格

關系型領導風格以員工為中心,所以側重于關心人這一維度,往往通過成員之間的充分溝通和合作營造和諧、友好的組織氛圍。當企業(yè)經(jīng)歷緊張困難時期而需要有效溝通時,關系型領導風格能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生有效的正方向作用。對于技術型的企業(yè)而言,一項產(chǎn)品或技術的創(chuàng)新往往需要一個團隊的持續(xù)努力,而維系這個團隊、激勵團隊成員團結一致艱苦奮斗的是團隊精神,研究表明關系型的領導風格與團隊精神的構建存在著緊密的聯(lián)系。因此,技術型企業(yè)本身的發(fā)展特點就需要其領導人具備適于構建團隊精神的特質(zhì),技術型企業(yè)家也就大多符合關系型的領導風格。

從另一角度分析,技術型青年企業(yè)家本身就具備團隊化群體化的特點,即多數(shù)技術型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老階層或管理階層都是基于同窗、朋友等關系構成的。因此關系型的領導風格自然地更容易被多數(shù)技術型青年企業(yè)家所采用。

4.民主型領導風格

民主型領導強調(diào)員工的共同參與,具備聆聽的優(yōu)良習慣,欣賞組織成員的個人貢獻,通過促進組織成員的積極參與來實現(xiàn)組織的目標。當企業(yè)需要構建共識或需要支持時,民主型領導風格便會產(chǎn)生強而有效的作用。就技術經(jīng)濟而言,其本質(zhì)是一種創(chuàng)意經(jīng)濟,而創(chuàng)意這種無形財富單靠個體或少數(shù)人是難以創(chuàng)造出來的,必須依靠集思廣益或群體智慧。在技術型企業(yè)中,擁有民主型領導風格的領導者能夠積極采取措施促進組織的民主化發(fā)展,在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)注重采納企業(yè)員工的各種有效建議,在這種群策齊力的方式下,技術型企業(yè)往往能夠取得快速高效的發(fā)展。實際生活中,民主型領導風格普遍為技術型青年企業(yè)家所具備。

5.領跑型領導風格

領跑型領導強調(diào)卓越和自我指導,有較強的主動性,但缺乏移情作用與合作精神,缺乏耐心,過分看重數(shù)字。當濫用或者運用不當?shù)臅r候經(jīng)常給企業(yè)帶來負方向的作用。只有當需要有一支能征善戰(zhàn)、接受激勵的團隊高質(zhì)量地完成任務時,這種領導風格才會給企業(yè)帶來有效的作用。就技術型企業(yè)而言,雖然高質(zhì)量的團隊有著關鍵的作用,但由于領跑型領導缺少合作精神、耐心等負面特點的存在,往往并不能帶來積極有效的正方向作用。領跑型領導風格往往更適合于銷售主導性的業(yè)務領域。

6.教練型領導風格

教練型領導強調(diào)員工培養(yǎng)和未來發(fā)展,幫助組織成員辨別其長處和短處,發(fā)揮顧問作用,常常給組織成員以鼓勵,并能正確的授權和分工。當那些易受激勵的員工需要幫助建立一種持久的能力、從而不斷提高他們的工作表現(xiàn)時,教練型領導風格往往能夠發(fā)揮積極的作用。但就技術型企業(yè)而言,一個較為普遍的顯著特點是員工的流動率較高,尤其是在IT技術類企業(yè),這一特點使得教練型領導風格在技術型企業(yè)中發(fā)揮非常有限的作用,過度運用甚至會帶來較高的培訓損失,這對技術型企業(yè)的長遠發(fā)展并沒有建設性的作用,實際生活中技術型青年企業(yè)家往往并不普遍具備教練型的風格,其年輕化的特點也使得這一領導風格并不容易形成。

四、結語

Daniel Goleman在其著作《最根本的領導力》(Primal Leadership)一書中強調(diào),企業(yè)領導者往往是多種領導風格的統(tǒng)一體,但也不可否認,在企業(yè)領導者所具備的領導風格統(tǒng)一體中,某一種或兩種領導風格起著關鍵性的支配作用,決定著領導者基本的領導模式。

根據(jù)前文的分析可以總結出來,技術型青年企業(yè)家往往是權威型、關系型、民主型這三種領導風格的統(tǒng)一體,其中關系型和民主型這兩種領導風格在技術型青年企業(yè)家中更為普遍,這不僅是源自他們自身獨特的形成背景,而且也是技術型企業(yè)實現(xiàn)高效發(fā)展的內(nèi)在要求。

在實際生活中,技術型青年企業(yè)家并不應當僅僅局限在一種或有限的幾種領導風格上,而是應當具備各種領導風格中有利的元素,摒棄對自身和企業(yè)發(fā)展不利的元素。這并不是強調(diào)技術型青年企業(yè)家領導風格的雜糅化,技術型青年企業(yè)家必須具備相對穩(wěn)定的領導風格,這是保證技術型企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。在具備相對穩(wěn)定的領導風格的前提下,針對自身的特點取長補短完善領導風格是構建高效能領導力的基本方法。