正確看待保護民族品牌問題

王軍梅

摘要：文章通過對“可口可樂收購匯源”一案結合曾經在中國日化行業叱詫風云的“活力28”進行分析。匯源與活力28均為中國較為有影響力的知名品牌，但它們的并購性質卻存在著本質的差別。然而知名品牌在與外資企業并購后足以造成國內市場的壟斷，這對中國中小企業民族品牌發展起到了消極的作用，在2009年3月商務部針對“可口可樂收購匯源”的并購案中否定的原因是出于對市場競爭的公平角度考慮，然而這卻在后果上起到了保護民族品牌的積極作用。

關鍵詞：知名品牌；民族品牌；并購；反壟斷法

2009年3月18日，中國商務部發布2009年第22號公告，認為可口可樂收購匯源果汁具有排除、限制競爭效果，將對中國果汁飲料市場有效競爭和果汁產業健康發展產生不利影響。因此根據中國反壟斷法，禁止可口可樂收購匯源。商務部稱這次禁購無關民族品牌問題，禁止可口可樂收購匯源的用意是從市場的角度考慮，稱可口可樂公司有能力將其在碳酸軟飲料市場上的支配地位傳導到果汁飲料市場，對現有果汁飲料企業產生排除、限制競爭效果，進而損害飲料消費者的合法權益。為了使國內中小型果汁企業擁有生存空間，以及中國果汁行業的持續健康發展才不得已而為之。縱觀市場，不可否認，商務部在否定可口可樂收購匯源的同時卻也從后果上起到了保護中國民族品牌的積極作用。

2008年9月3日在香港上市的匯源果汁發布公告稱，荷蘭銀行將代表可口可樂公司全資附屬公司以約179．2億港元收購匯源果汁集團有限公司股本中的全部已發行股份及全部未行使可換股債券。

從20世紀90年代中期，“活力28”被國際洗滌劑行業“巨頭”德國美潔時收購到今天傳的沸沸揚揚的可口可樂收購匯源果汁，中國民族品牌的生存和發展之路值得我們深思。

20世紀90年代初，幾乎家喻戶曉的“活力28，沙市日化”到如今已經幾近消亡。現在中國果汁飲料的龍頭企業“匯源果汁”又面臨了國際巨頭“可口可樂”的收購風波，我們不禁要問：是什么使得國產品牌走上出售品牌之路？怎樣才能保護我們的國產品牌，讓它能在日益激烈的競爭中生存、發展、壯大，而不是消亡？

一、活力28與匯源果汁的發展史

活力28創立和發展于20世紀70-80年代，當時中國正處于改革開放的初期，處于從計劃經濟到市場經濟的轉變過程中，整個市場處于起步階段。活力28是由時任湖北省主席的李先念親自批準的沙市第一家國營企業——沙市油廠改制而來。80年代，沙市油脂化學廠聯合沙市合成化工廠、沙市向陽化工廠組建為沙市日用化工總廠。1982年，沙市日用化工總廠在廣交會上抓住信息，及時研制出當時國際上第三代最新洗衣粉——活力28超濃縮無泡洗衣粉。當時人們心中的品牌意識還不強烈，電視也還是剛剛普及，活力28抓住時機，成了當時中國日化領域的一面輝煌旗幟：第一個提出超濃縮無泡洗衣粉的概念；第一個在央視投放廣告的洗衣粉品牌；第一個上市的本土日化企業；第一個將廣告牌樹立在香港鬧市。活力28超濃縮無泡洗衣粉的問世，開創了中國洗衣粉生產的歷史新紀元。當時，香港各大報紙就盛譽“活力28”為“我國內之首創，我民族之驕傲”，“活力28是中國超濃縮無泡洗衣粉之父”。“活力28”的品牌橫空出世。

然而，處于改革開放初期的中國市場也存在很多體制不健全的地方。市場渠道單一、政府過多的干預、內部人員結構的臃腫、盲目的擴張導致了活力28從20世紀90年代中期開始走下坡路并于1996年被德國美潔時收購，后被束之高閣。

不同于活力28的“一夜成名”，匯源集團成立于1992年，由創始人朱新禮在山東淄博創建，主營果、蔬汁及果、蔬汁飲料。1994年，匯源果汁總部遷到北京，主攻國內果汁市場，并籌資建廠。1997年，匯源果汁在中央電視臺黃金時段投放廣告，匯源果汁逐步成為全國知名品牌。1999年，匯源集團榮列“中國飲料工業十強”，并連續8年獲此殊榮。2001年，“匯源”商標被評為為中國馳名商標。2007年，“中國匯源果汁集團有限公司”在香港聯交所成功掛牌上市。如今，匯源已成為中國果汁行業第一品牌，在全國各地創建了30多家現代化工廠，鏈結了400多萬畝名特優水果、無公害水果、Ａ級綠色水果生產基地和標準化示范果園；建立了遍布全國的營銷服務網絡，構建了一個龐大的水果產業化經營體系。

相對于活力28而言，匯源果汁的發展及壯大在中國的20世紀90年代中后期及21世紀，這時中國的市場已經比較成熟，匯源果汁的成長之路是一步步扎扎實實地走過來的。從最開始朱新禮接手山東一家瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠，到以貨款抵設備購買款的“借雞生蛋”經營模式，到后來讓出控股權，出賣51%控股股份給德隆集團，從而實現快速的擴張，匯源在激烈的市場競爭下，走得艱辛而穩重。

由此可見，兩個著名品牌企業的并購由于客觀歷史條件、企業的主觀愿望不同，其性質也是不可同日而語的。但他們也有共同之處——民族品牌關系到國家、社會的共同利益，必然會引起社會各界的關注。

二、匯源品牌并購雙方的動機分析

面臨收購風波的匯源果汁和當年被德國美時潔收購時的活力28所處的處境是不同的，當年活力28是在運作困難無法生存的情況下被收購的，而匯源現作為中國濃縮果汁的龍頭老大目前在中國果汁市場占10.3%的份額，在所有果汁品牌中市場占有率第一，企業運行良好，有穩定的現金流。那朱新禮出賣匯源的動機何在？

對此，朱新禮曾經說過：“企業要當兒子養，當豬賣。”分析起來，朱新禮的想法就是把匯源“高位套現”。就如同當年樂百氏的掌門人何伯權把樂百氏賣掉一樣。企業經營下去，可能會越做越好，企業家身價倍增，但也可能越來越萎縮，最終一無所獲。比如日本八佰伴的創始人，經營了八佰伴幾十年，但在自己暮年時，八佰伴卻破產了，一生的心血毀于一旦。因此，有些企業家想在企業發展最好的時候高位套現，也無可厚非。從匯源的經營來看，增速已出現下滑的跡象。據匯源2007年年報顯示，匯源果汁收入為26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應占溢利也比2006年增長188.9%，達到6.40億。但這個增速與以前比起來，明顯放慢。而且匯源面臨著來自康師傅、統一、可口可樂等競爭對手帶來的強大渠道壓力和成本壓力。

那朱新禮會如何使用出賣匯源所獲資金呢？業內的一種猜測是，手握套現后巨資的朱新禮，只不過把出售匯源作為自己事業發展的一個階段，也可以說拿到了一筆開拓新事業的巨額融資。他可能會把拿到錢投資到自己擅長的“濃縮果汁和果園”等果汁行業的上游業務，繼而從源頭上控制匯源果汁，某種程度上是希望打造一個“新匯源”。

問題在于，朱新禮賣出匯源容易，但真的能再造個“新匯源”嗎？從活力28艱辛的“品牌外嫁”到2004年的“品牌回歸”及日后又為稻花香“品牌租賃”且迄今數年并無顯著成績可言、更何談“再現輝煌”之路的歷程來看，再造新匯源，幾乎是“不可能完成的任務”。

我們如果從“博弈對手”的角度來考慮：由于一個民族品牌的價值經常被國人低估。一個成功品牌的塑造和培育，往往要經過一段很長的時間，是企業投入大量的人力、物力、財力的結果。而且一個品牌的培育往往具有不可復制性，一旦一個品牌成功占領一個市場，在消費群體中形成一種消費習慣，它就具有了“先入法則”，后來的競爭者很難打破這種市場格局，如果收購了這個品牌那么就使自己更能“借雞下蛋”了。這就是為什么可口可樂愿意購買匯源的原因。但由于品牌并購的后果關系到國家、社會的重大利益，所以不能僅僅認為是一種個別企業的行為。

三、發展民族品牌的幾點認識

民族品牌于一個國家的重要意義毋庸置疑，那如何正確看待和保護民族品牌，通過回顧活力28及其一些知名品牌的被并購的案例，我們可以得出以下的一些認識。

（一）正確發揮政府作用

保護民族品牌首先是國家的責任，同時也是社會的責任，而主要的責任并不在于企業，政府作為宏觀調控者和具體參與者，應避免為追求短期利益，而一味遷就外資的壓價，給中方企業施加行政壓力。相反，政府應該充分發揮外資并購中的監督作用，對低估或零估品牌等無形資產價值行為堅決制止。

（二）提高品牌意識

在現代企業競爭條件下，擁有市場比擁有工廠重要多了，唯一擁有市場的途徑是先擁有具有市場優勢的品牌。一個知名的品牌，往往價值連城。美國可口可樂的老板曾經說過：“哪怕全世界的可口可樂公司一夜之間都被一場大火燒為灰燼，我也不怕，只要有“可口可樂”牌子不倒，我們照樣能東山再起，再次擁有市場。”由此可見一個知名品牌的價值。在合資中，對中方品牌價值應予以充分重視。在過去合資企業大多是以現有的機器設備、廠房、土地作價與外商合作，而品牌的無形資產遠未引起重視，這是極大的失誤。

一位西方國家的經濟界人士就曾一針見血地指出：現在中國的不少企業多看中的是更新多少設備和技術，卻忽視了適合自己品牌的品牌營銷策略及市場保護。以至于使很多中國的民族品牌在被國際資本“收編”的同時所消滅。這樣的例子不勝枚舉——揚子冰箱、樂百氏、小護士、大寶等。

（三）對民族品牌的保護與反壟斷法密切相關

在當今經濟競爭市場中，被外資企業并購的中方企業都是擁有一定市場份額的企業。他們大多擁有自己的品牌，這其中有在本行業擁有龍頭老大地位的大企業所經營的知名品牌，也有發展前景看好的中小企業所經營的民族品牌。當擁有知名品牌的大企業一旦被境外的大企業所收購出現強強結合局面，難免會造成市場的壟斷，從而限制其他中小企業民族品牌的發展。

因此，在中國已加入WTO之后，對民族品牌的保護不應重在政府干預，而更應依法治理，更應從反壟斷法的角度出發保證市場的良性發展和競爭。這也就是本次商務部禁止可口可樂并購匯源的機理所在。

（四）切忌以大求強

在激烈的市場競爭中，許多知名企業企圖以品牌為核心進行品牌運營，實現品牌的擴張，然而，自身卻不具備這樣的實力，最終多線的擴張成了沉重的包袱，拖累了自身的發展，最后資金鏈斷裂，企業不得不破產或者尋求兼并。活力28也曾試圖以自己強大的品牌優勢進行擴張，在政府的支持下，幾年中，活力28兼并了沙市第二制藥廠、沙市塑料廠、玻璃制鏡廠、洗衣廠等。然而，多線擴張的活力28并沒有實現突破，沉重的包袱導致流動資金嚴重不足，最終尋求與外資并購。

實踐證明，品牌經營中，最忌“貪多嚼不爛”，大不代表強，只有以強求大，才能增強企業在激烈市場競爭中的競爭力。

（五）力爭對企業品牌的主導權

對于比較強勢的國內品牌，企業要堅持要自己控股。49%與51%雖然只相差2%，卻是完全不同的兩種概念。沒有控股權就喪失了在企業中的決定權，而一個對自己的品牌沒有決定權的企業是不可能有效地保護自己的品牌的。同時，中方企業也不要輕易把自己的品牌轉讓給外企。

（六）引入競爭機制，多方選擇合資伙伴

企業在面臨被并購時，要盡可能地多選擇收購公司，通過競爭機制作用的發揮，讓收購公司之間相互競價，最大限度地減少企業品牌價值被低估的風險。

（七）學習和掌握必備的反并購技巧

世界在經歷了多次并購浪潮后，積累了大量的反并購知識與技能。反收購防御的手段層出不窮，企業應該根據并購雙方的力量對比和并購初衷選用一種策略或幾種策略的組合。

（八）完善外資并購相關法律

一般而言，規范外資并購的法律體系中主要包括反壟斷法、外資并購審查法、證券法、公司法、社會保障法以及破產法等法律規范，其中以被稱為市場經濟“憲法”的《反壟斷法》為核心和主體。

上述認識說明商務部否定可口可樂對匯源并購的決策雖并非出于保護民族品牌的原因。但卻從后果上產生了保護了民族品牌的積極作用。

（作者單位：武漢科技大學中南分校商學院經濟研究所）