日本老板初體驗

陳義紅

不要太過于擔心整合問題，因為成功和失敗最后都會交由時間來判斷，聰明人會在這個過程里學會融合

在我們收購日本Phenix公司后，我聽到最多的忠告是“日本老板可不好當”。因為中日之間有如此復雜的歷史恩怨，所以我很能理解這句話的含義。

2008年5月，在非常迅速地完成對Phenix的收購后，我第一次出現在日本團隊面前。頂著“中國市值最高的服裝企業”這道光環，Phenix的母公司ORIX對我們重整Phenix滿懷期待。或許基于此，日本員工對我這個新來乍到的老板并沒有表現出傳說中的“敵視”包括“蔑視”情緒。日本人普遍性格比較內斂，他們一般不會直接表露他們的想法或者態度。

其實日本團隊的心態很復雜。因為收購過程非常迅速，在40天之內就完成了，他們對于這么快自己的企業就被賣掉了，感覺到很驚訝。另外，他們很不甘心公司是以如此低的價格——1日元賣掉了。

這種反應是我預先想到的。在第一次見面時，我們最重要的事情就是肯定日本團隊的價值，我告訴他們，過去16年他們在日本創造了非常了不起的輝煌。接下來我解釋了為什么會以1日元價格收購Phenix，因為不論是ORIX還是我們都認為，動向的價值在于我們能幫助Phenix在未來重現它的輝煌，并且我們需要也愿意承擔它過去1500萬美元的年虧損額。

顯然董事長的權力并不意味著你可以因此獲得尊重。

我能直覺到最初他們對于中國團隊的這種不認同感。但是兩個月后，他們逐漸接受了動向。接受有一個前提條件就是在整合、調整過程中，他們認為你的方法、措施是對的，或者至少60%是對的。你可以告訴別人未來會有多么多么美好，但是你必須清楚你明天要做什么。你要了解真實情況是怎樣的，對方的長處在哪里，雙方如何互補。

在這個行業里做了快20年了，當決定收購Phenix的時候，我最清楚的就是它的價值在哪里，它的短板在哪里，我們能夠在哪里做改進。至于具體的融合技巧、方式則需要我們摸索、嘗試。我在最初曾設想過讓中國團隊介入整合的程度更深入、更直接一些，但后來我放棄了這個想法。日本服裝產業的做法、邏輯、習慣與中國差異非常大，假如中國團隊在早期就介入太深的話，比如取代他們中的一部分，肯定會損傷他們的價值。所以我決定在沒有看清楚之前，還是盡量維持原有的管理架構。

作為一點經驗之談，我覺得收購方在進入新公司之前，一定要避免過于專斷。我們在每做一點調整之前，會跟日本團隊做正面的、深入的溝通，我會特別問他們，“你們有沒有更好的方法，如果有，拿出來我們大家一起討論，如果沒有，那就用我的方法……”很多人會認為如果我已經知道該怎么做了，就無須考慮操作中的細節。事實上，這些柔性的方式非常重要，尤其對于陌生的合作者。

其實我很看好日本團隊，作為工業強國培訓出來的精英，他們身上有很多值得中國業界學習的素質。日本團隊的個人責任感非常強，他們在企業管理的架構和流程上非常清晰，每個人對自己的崗位負責，因此他們普遍都有一種精益求精的精神，相對來講，中國企業、員工常常會淺嘗輒止。這也是我們從工業大國向工業強國發展的最需要的東西。你會發現，如果你是做中國企業之間的整合，可能只需要整合好幾個領導就成功了一半，但是在日本不同，如果在改動之前，你沒有清晰的調整后的崗位制度和流程的話，員工都不知道自己該做什么。這個例子可以看出我們是“人治”管理，而他們是“崗位治”。此外，如果他們認同了你的方式，他們做起來絕對不打折扣，會想方設法排除很多困難來達到目標。

很多人會認為“崗位治”，或者“績效主義”做法壓制了日本人的創造性，認為“崗位治”這種管理天然與創造性相對立，他們會舉出韓國三星超越日本索尼的案例。

我并不這么認為，企業有無創造性其實根源于老板鼓勵什么，是一把手的價值觀。日本企業從不缺乏創造性，你看他們的動漫、設計、電子產品包括機器人，他們在顛覆傳統方面還是蠻強的。關鍵在于老板是不是有意識去培養企業的創造性，有沒有這樣的文化，你能不能包容失敗？

現在中國企業擁有很多海外并購的機會，我覺得在并購之前，首先你要非常清楚你并購的價值，不要被機會左右；另外，不要太過于擔心整合問題，因為成功和失敗最后都會交由時間來判斷，聰明人會在這個過程里學會融合；第三就是不要急于求成。（作者為中國動向集團董事長）