更新理念 加強人才隊伍建設

簡介:楊曉華，南京工程高等職業(yè)學校黨委書記、副研究員、高級政工師。

摘要:思路決定出路，理念制約行動。科學的理念能引領人才隊伍建設走上健康有序發(fā)展的大道。文章從“人才發(fā)現”、“人才標準”、“人才配置”、“人才激勵”等角度，結合江蘇省南京工程高等職業(yè)學校人才隊伍建設的具體情況，探討人才隊伍建設的新理念、新思路、新舉措。

關鍵詞:人才隊伍建設;理念;學校;激勵

社會越發(fā)展，人才的地位就越突出。農業(yè)時代，土地是第一資源;工業(yè)時代，資金是第一資源;到了信息時代，高素質人才成為社會發(fā)展的第一資源。學校的發(fā)展也是這樣。關于人才隊伍建設，要做的工作很多，但是首要的問題應是確立科學的理念。因為理念具有基礎性、先導性和前瞻性。思路決定出路，理念制約行動。有了科學的理念，人才隊伍建設才能走上健康有序發(fā)展的軌道。

人才發(fā)現——最重要的不是發(fā)現“顯人才” 而是發(fā)現“潛人才”

“發(fā)現人才”是近年來用得比較多的一個詞匯，但是發(fā)現人才的任務是什么，并不是人人都清楚的。人才發(fā)現的客體是什么?是顯人才還是潛人才?顯人才是指其創(chuàng)造性勞動已經得到社會承認的人才;潛人才是指其創(chuàng)造性勞動尚未得到社會承認的人才。二者之間雖只一字之差，境遇卻有天壤之別。“潛人才”受到“馬太效應”的影響，越是沒有名望的人，越難脫穎而出，也就越難被人們所發(fā)現。“馬太效應”就是讓“有者愈有，無者愈無”。這種現象成為一種社會慣性，造成了阻礙潛人才脫穎而出的最大障礙。

學校作為事業(yè)單位，比較注重學歷、職稱和資歷。那些具有高學歷，高職稱，行政職位較高的人員，不管是在調動引進，還是在學校的各項日常工作中，都比較容易受到關注，能夠得到更高的職位，獲取豐厚的工資待遇。對于想進入學校還未能進的，或者剛參加工作不久的人員，就往往受到忽視，其中一些能力很強，潛力較大的也被埋沒了。

人才發(fā)現的對象應是潛人才。因為顯人才已經得到社會和學校的認可，對他們來講，不需要做“發(fā)現”的工作，而是如何發(fā)揮他們作用的問題。而潛人才往往由于馬太效應影響，即使他們做出了比較大的成績，一時也難以得到社會和學校的承認，“社會承認”成為一條較難逾越的由潛人才向顯人才過渡的分界線。對此，毛澤東同志曾經作過研究，他說:“從古以來，發(fā)明家、創(chuàng)立新學派的人，在開始時，都是年輕的，學問比較少的，被人看不起的，被壓迫的。這些發(fā)明家在后來才變成壯年、老年、變成有學問的人。這是不是一個普遍規(guī)律?不能肯定，還要調查研究。但是，可以說，多數如此。”這就告訴我們，識別人才的工作必須要解決好工作著眼點的問題，只有眼睛盯著無名之輩，在政策制度、輿論導向上給予“弱勢”群體一定的支持，才有可能使大批的人才脫穎而出。

人才標準——“有才無等”最要緊的不是學歷而是實際工作能力

在如何衡量一個人是不是人才的問題上，以往注重的是“伯樂相馬”，所謂先有伯樂，而后有千里馬，就是這種模式的反映。歷朝歷代的用人者，在鑒別人才的問題上，都是這樣做的。伯樂對千里馬的發(fā)現，確實是功不可沒。但是，長期的實踐證明，伯樂再好，識別能力再強，也避免不了有失誤的時候。特別是由于這種手段和方法的主觀性，必然帶來不科學性，結果導致不少劣馬拉車駕轅、騏驥老死廄中的現象。

于是，有人提出這樣一個理念:相馬不如賽馬。因為，相馬是一個主觀的標準，而賽馬是一個客觀的標準，其中的一字之差反映了兩種不同的識才觀。實際上在人民群眾之中早就存在著這種新的理念，有句俗話叫做“是騾子是馬，拉出來溜溜”，就是這種理念的體現。“賽馬”理念取代“相馬”理念，是人才思想上的一個重大進步，這就從根本上否定了“以相貌取人”，“以學歷取人”的傳統思想，而將真才實學放在人才鑒別的天平之上，就是堅持以實踐的觀點和生產力的標準作為區(qū)別人才與非人才的試金石。有了這樣的理念，對于人才的鑒別就比較清楚了。究竟什么是人才，無論其概念是如何界定的，終究離不開這樣一個事實:能勝任工作的人就是人才，能把本職工作做好的人就是人才。確定這樣的理念，有著重大的現實念義。學校往往有過分注重文憑標準、職稱標準和榮譽稱號的傾向。學歷、職稱當然是人才不可缺少的因素，但絕不是衡量人才的根本標志;榮譽級別是給予某些人才的應有回報，卻不是衡量人才的天平。衡量人才的根本標志是實踐，實踐標準既有利于人才個人的健康成長，也有利于推動工作的創(chuàng)新和發(fā)展。

為了使學校招收人員更科學，應該引入結構化面試等先進的人員招聘方法，學校人事部門也需要改變以往傳統的人事管理的做法，吸收、借鑒現代人力資源管理理論中適合學校的部分，對人才資源進行科學的預測與規(guī)劃、培養(yǎng)與使用、配置與管理。

人才配置——最關鍵的不是強弱搭配，而是異質互補

在人才的組合配置上，學校以往的做法往往偏重于個體能力和素質的全面性、理念性，注重素質和能力上的加和，忽略了整體組合效益的乘積。所以，在配備班子時注意了個體素質上的“強”，忽視了整體組合上的“合”。要求每個班子里必須要有強手。這種理念強調了基礎性，卻忽視了融合性，缺少對人才相互之間異質上的互補性研究。因此，有時候表面上看起來配備得很不錯的班子，實際運轉起來卻沒有產生預期的效果。

實踐證明，班子的整體素質，不是簡單的個體素質相加的總和。個體的素質和能力相同的兩個群體，有了互補性，要素的總和會得到放大，反之，要素的總和會有一部分受到內耗而減弱。因此，班子的配置，不僅要考慮個體的素質和能力，還應考慮人才結構的互補性。大多數情況下，班子內部不是一個強弱搭配的問題，而是一個異質互補的問題。

異質互補是多方面的，當前特別要注念以下幾個互補:一是年齡互補，新老結合。相對來說，年紀大的同志經驗豐富，思考周密，處事穩(wěn)健，善于處理復雜問題，應付復雜局面;而年紀輕的同志精力充沛，思維敏捷，易接受新鮮事物。因此，新老結合更有利于工作的順利開展。二是業(yè)務互補。在配置專業(yè)人才時，要考慮人才在專業(yè)上的合理搭配，把個體的“一能”組合成整體的“全能”，有利于推進單位的根本性轉變。三是知識智能互補。在人才隊伍中，有的人工作經驗豐富，有的人理論知識完整，有的人既經過實踐能力較強……因此，在配置人才時，只有長短相濟，才能組成一個不同風格特色“歌手”組成的“合唱團”，形成最大的合力，演奏出和諧優(yōu)美的樂章。

人才激勵——穩(wěn)定人才隊伍的有效手段

要穩(wěn)定、使用好學校人才隊伍，必須采取多元的、有效的激勵方法。有結論認為:業(yè)務成就、個人成長、工作環(huán)境、薪酬福利是我國知識型員工的4個主要的激勵因素。其中，高級知識型員工更加看重“業(yè)務成就”激勵，中級知識型員工更加看重“工作環(huán)境”激勵，初級知識型員工更加看重“薪酬福利”;對青年知識型員工而言，“薪酬福利”和“個人成長”因素的激勵作用更加強烈，而對中年知識型員工，“薪酬福利”的激勵作用更大;本科學歷知識型員工對“個人成長”的需求強烈，“業(yè)務成就”和“個人成長”對碩士及以上學歷知識型員工激勵作用明顯。根據激勵的性質不同，把激勵分為四類，分別為成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。

1.成就激勵

激勵和引進高級知識型員工，應當以“業(yè)務成就”為重心構建相關政策體系，使人事政策與高級知識型員工“業(yè)務成就”的激勵偏好相契合，引進、留住、激活知識型員工隊伍中的領軍群體，通過充分發(fā)揮其才能使其從中獲得成就感、滿足感，實現自我價值。

2.能力激勵

在青年知識型教職工更加注重個人成長的需要前提下，學校應該注重對這些教職工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為他們提供受教育和不斷提高自己技能的學習機會，讓教職員工具備終身就業(yè)的能力。

3.環(huán)境激勵

創(chuàng)造一個良好、寬松、和諧的工作環(huán)境，使中級知識型教職工感受到學校對知識、對人才的尊重、理解和關心，他們就會充分發(fā)揮工作積極性，在潛移默化中發(fā)揮自己的內在能力和聰明才智。因此，學校應當認識到創(chuàng)造寬松、和諧、自主的工作學習環(huán)境，提供良好的生活科研條件，對充分發(fā)揮知識型員工的才能和作用具有十分重大的戰(zhàn)略意義。

4.物質激勵

為初級知識型員工提供良好的薪酬福利，防止知識型員工出現斷層。學校應為剛到學校不長，屬于初級知識型員工的老師提供良好的薪酬福利。他們基本上都是從大學畢業(yè)不久的本科生、研究生，首先迫切需要補償人力資本的投資成本。其次經濟壓力大，他們面臨著買房、結婚、生子等重大經濟壓力，而他們恰好是學校內部收入較低的一群。因此，我們要為他們提供較好的薪酬福利，打造一個事業(yè)發(fā)展的平臺，使他們和學校一起健康、快速的發(fā)展。

對人才隊伍建設理念的反思

當然，有了先進的理念，不代表說就一定會有有效的行動。道理說起來是很簡單的，但真正做起來就難了。比如，說到人才的標準問題，不能唯學歷、唯職稱，但是目前在學校這個環(huán)境里，對學歷和職稱的要求還是很迫切的。一方面學校要進行各種評估，反映師資水平的條件之一就是學歷和職稱，另一方面，學歷和職稱直接和教師們的工資收入掛鉤的，和各自所在的家庭是緊密聯系在一起的。正所謂牽一發(fā)而動全身，對其認識不可不深入，對改革的實施不可不慎重。

第二，關于人才發(fā)現，始終是很難的。“試玉要燒三日滿，辨才需待七年期”。不管是“顯人才”，還是“潛人才”，都需要用了才知道。有些本以為是“潛人才”，把他提拔上來了，但開展起工作來，卻發(fā)現沒有開始想象的好。就算在招聘時用了很先進科學的面試方法，但依然會有走眼失手的時候。所以說，千軍易得，一將難求，當我們遇到好的人才的時候，一定要善加使用。

第三，管好一個單位，首在用人;用人首在賞罰。究竟哪些是適合學校的激勵政策呢?一個管理者，應該花多少時間用來激勵下屬呢?目前，不少學校的干部把時間花在管事上，真正用在激勵人上的時間是很少的。這應該引起我們的思考，當然，學校的機制不是一兩個人說變就能變的，然而事在人為，只要是有利于學校事業(yè)發(fā)展的事情，我們還是要努力地去做，然后漸漸地使學校真正成為萬馬奔騰的大舞臺。