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組織提升篇

競技體育勝在商業模式

中國在2008年北京奧運會奪得51枚金牌，超過體壇霸主美國，其成功原因在于中國采取國家資助和商業贊助相結合的競技體育商業模式。

世界競技體育模式大致分兩類：一是以前蘇聯為代表的舉國體制；一是以美國為代表的商業體育模式。而對發展中國家來說，運動員要自己投資訓練和比賽相關費用，風險極大。正如新興企業，如果沒有創業融資體系、科技創新和商業模式創新就很難獲得快速發展。

為此，中國競技體育自1960年代引入前蘇聯模式，并予以改造，采取國家資助和商業贊助結合的模式，形成金字塔型體育人才選拔機制。金字塔底部是數百家體校，在學校、農村和社區發現“好苗子”，然后送入省市體校訓練，其中佼佼者再進入國家級體校。

從商業模式來看，各省市體校選拔，相當于天使投資；青年隊、國家預備隊是國家隊人才發現和培育的多級代理商、經紀人或加盟商，相當于多輪風險投資；進入國家隊后，相當于上市，獲得高水平資源。運動員成名后，獲得巨大商業利益，運動員、教練員、體育組織、贊助商和國家均享分成。

上述商業模式的好處是：首先，保持優勢項目的絕對領先地位；其次，重新奪回失利傳統強項金牌；再次，在非優勢項目上也屢獲突破。盡管有些優勢項目失利，也不影響中國整體奪魁。

韓國競技體育采取類似于中國模式，成績斐然。相反，印度采用自由放任模式，競技體育一直落后。連美國奧委會官員史蒂夫#8226;魯什也認為，美國應該向中國學習怎樣發展競技體育，不能故步自封，打自家優勢項目的小算盤。

緣#8194;心#8194;摘自《證券市場周刊》

警惕虛假的營銷創新

一切跡象表明，互聯網正在深度介入我們的生活。于是，一些業界人士作出判斷：是否嘗試網絡營銷也將從一個側面證明中國企業是否具有營銷創新的意愿及能力。情況真的是這樣嗎？互聯網要想在營銷方面發揮重要乃至主導性的作用，還有很長的路要走。這是因為：

一、所謂新媒體，其實只是廣告信息的發布平臺。國內外資本之所以追逐新媒體，是因為它沒有過多的限制，很容易進出，將股權變成現金。也就是說，此時傳統媒體的價值被嚴重低估了。而新媒體則在資本的追捧下，其價值被高估。

二、傳統媒體運營理念陳舊，導致自身價值受到貶損。大多數傳統媒體甚至沒有公關部、品牌部，只有廣告部，推銷的產品無非是時段、版面、軟文以及一些活動。而新媒體非常注重廣告產品的個性化設計，以滿足客戶需求，因此受到了一部分企業的歡迎。

三、違規經營與腐敗問題。現在，新媒體的細分已經完全碎片化了，連咖啡廳的桌子上都有小液晶屏在閃動。業內專家指出，那么多所謂的細分媒體根本沒有精確的廣告投入與回報評估，然而竟然有眾多的國家壟斷型企業一擲千金，其中的“貓膩”沒有誰能說得清。

四、經濟高速發展給中國企業帶來信心膨脹，企業求新、求變的欲望強烈。但企業不能忘記“居安思危”。從今年年初到現在，南方雪災、汶川地震、通脹壓力、油價飆升、股市震蕩……這些都會影響到國家政策的走向和企業的利潤率，進而對企業的營銷戰略提出巨大挑戰。

真正的營銷創新一定是基于長期戰略之上的組織創新與流程重塑，因為只有基于組織的營銷創新，才能避免腐敗，避免決策隨意化，才有可能幫助中國企業邁入全球化時代。

菲#8194;婷#8194;摘自《新營銷》

星巴克回歸品牌觸點

“管理接觸點”概念是由北歐航空公司前任總裁卡爾宗提出的。他把它形象地稱為“關鍵時刻”，他認為只要在最能給顧客留下好印象的地方（每個觸點）竭盡全力，就能從消費者體驗上成功地塑造品牌。然而，究竟要在哪些觸點重點發力，每個觸點應該達到怎樣的目的，每個觸點應該輸入哪些品牌元素，卡爾宗并沒有回答。

品牌觸點在管理本質上是一種品牌核心價值落地的工具，企業只有在每個觸點上有意識地輸入品牌的核心價值，觸點管理才能真正為品牌的提升增加效力。

在過去的10年里，星巴克為了擴張而采取了種種措施，試圖提高企業的運作效率：引進了濃咖啡機，密封袋裝的咖啡粉取代了現磨咖啡豆，加快了咖啡出品的速度；推出了快餐，試圖擴大利潤源。從每個觸點來講，星巴克的服務能力似乎增強了，但是結果卻是星巴克客流量嚴重下滑，股價下跌。而這一切的根源在于星巴克在過快的擴張中雖然通過觸點保持甚至提升了服務能力，但是由于擴張中觸點內容的變動沒有整體性地指向星巴克的品牌核心價值——“人情味兒，享受、休閑并富有情調”，造成了星巴克整體性的體驗喪失。

客戶消費體驗，究竟要體驗什么？體驗品牌的核心價值！當星巴克在體驗式管理中迷失了核心價值的方向，它將不再富有情調，不再吸引人。因此我們可以看到，觸點管理中如果沒有把品牌核心價值有效地、反復地注入，品牌資產會迅速貶值，而這些才是觸點管理的精髓所在。

2008年1月7日，星巴克創始人舒爾茨重新執掌CEO大權。2月26日，他宣布美國7100家直營店同時停止營業3個半小時，13.5萬名員工一起“閉關修煉”煮咖啡技巧，期望找回貴客的心。

緣#8194;心#8194;摘自《新營銷》

IBM的員工溝通方式

員工-直屬經理。這是很重要的一個渠道，其形式是：每年由員工向直屬經理提交工作目標，直屬經理定期考核檢查，并把考評結果作為員工的加薪依據。IBM的考評標準分為五級：未能執行為第五級；達到既定目標為第四級；執行過程中通達權變地完成任務為第三級；有預見性的做好事前準備的為第二級；第一級則是起到了所有員工的表率作用。

員工-越級管理階層。這里表現為四種形態：一是“越級談話”，即員工與越級管理者一對一的個別談話；其二是人事部安排，每次由10名左右的員工與總經理面談；其三是高層主管的座談；四是IBM最重視的“員工意見調查”，即每年由人事部要求員工填寫不署名的意見調查表，管理幅度在7人以上的主管都會收到最終的調查結果，公司要求這些主管必須每3個月向總經理匯報調查結果的改進情況。

“有話直說”、“內部刊物”和“申訴制度”。“有話直說”是指鼓勵員工對公司制度、措施多提意見的一種溝通形式（一般通過書面的形式進行），員工的建議書會專門有人搜集、整理，并要求當事部門在10天內給予回復；“內部刊物”的主要功能是把公司年度目標清楚地告訴員工；“申訴制度”是指在工作中，員工如果覺得委屈，他可以寫信給任何主管（包括總經理），在完成調查前，公司注意不讓被調查者的名譽受損，不大張旗鼓地調查以免當事人難堪。

同時，為更好地溝通，IBM制定了一個“溝通十誡”：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通環境；四是盡量虛心聽取別人的意見；五是語調和內容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應有追蹤、檢討；八是兼顧現在和未來；九是言行一致；十是做好聽眾。

九#8194;州#8194;摘自《世界知名企業的成功之道》

流程整合的四統一

業務流程管理是一個針對外部環境和企業戰略不斷調整內部流程、相關組織機構和信息系統的過程。具體來說，就是用業務流程這套企業的“神經系統”實現“四個統一”，并進而整合企業管理體系的過程。“四個統一”包括哪些內容？

第一，設定一個統一的流程管理執行機構。從實踐經驗來看，企管部、IT部和內控部成為流程管理職能部門的情況比較常見，原因是這三個部門具有全局管理視野。需要特別指出的是，流程管理職能部門并不是要負責設計流程，而是負責實現管理體系的整合及規范化。

第二，采用一套統一的流程描述規范。如果沒有一套強制統一的描述語言，就會出現流程描述的差異。比如：“采購助理”也可以叫做“采購業務助理”。有人可能會認為它們是同一個崗位，也有人會認為這是兩個崗位。海爾流程及信息部開展流程梳理時，首先就統一了流程描述的規范。他們形象地稱之為從“各說各話”變成都說“普通話”，僅此一項就大大提升了內部溝通的效率和質量。

第三，梳理一套統一的流程手冊和崗位職責。不管企業引入并建立了多少種管理理念和體系，企業的業務流程都只能有一套，而且這套業務流程還應該是“端到端的”。企業的員工只要嚴格按照這套流程手冊的要求開展工作，即可滿足所有管理體系的要求。

第四，建立一個統一的信息化流程管理平臺。企業所有的業務流程都必須在此平臺上建立、修改和發布，企業所有的流程手冊和崗位職責也必須通過這個平臺自動生成。這樣可以借助IT技術有效地避免不同管理體系之間的不協調和沖突，并實現管理體系的整合。西門子、中石油等公司就建立了這樣的信息化管理平臺，并取得了不錯的成效。

菲#8194;婷#8194;摘自《中歐商業評論》

如何實現員工從容升遷？

公司的主管職位空出來，究竟該挑選哪一位員工呢？據研究顯示：具備主動精神、創造力和成果導向等三項特質（簡稱ICR）的員工，最能為公司作出貢獻。

公司可以向員工作如下說明：如果你喜歡現在的職位而不想升遷，我們會重視你的貢獻，并尊重你的決定；如果你希望被列入未來升遷的候選人，你有機會用以下方式展現你的領導才能：

1#8194;.#8194;指出本公司面臨的某個問題（或機會），并為此設計一份計劃書，概要地說明這個計劃將為公司帶來怎樣的收益（增加業績、降低成本、減少顧客投訴均可）、如何衡量這些收益，以及完成此計劃的進程表。

2#8194;.#8194;你應該與自己的主管討論你的計劃，如果此計劃不太可能給公司制造問題，他會核準你的計劃。一旦獲得核準，你就成為這個計劃的“提倡者”。

3#8194;.#8194;你的計劃不會得到額外的權利或資源，并且在你進行這一計劃時，必須保證自己正常的工作內容。

4#8194;.#8194;為了成功執行計劃，你很可能需要爭取其他同事、部門、客戶的協助。

5#8194;.#8194;我們知道并非所有計劃都能成功，就算你的計劃失敗了，你也不會遭到處罰。或許，你的計劃會在將來為公司作出貢獻。

6#8194;.#8194;在完成計劃之后，你應該向管理團隊提交一份報告，敘述你的計劃，可評估的成果，以及在此過程中提供協助的人員名單。你的報告將成為公司知識庫的一部分。

7#8194;.#8194;成功完成一項或多項這類計劃，將是獲得晉升主管的資格條件。

這種方式最適合于鼓勵員工展現主動與創新精神的公司。3M公司就曾采取這種ICR方法，不僅減少了傳統晉升方法所造成的問題，為員工提供更客觀的升遷機會，使員工發揮潛能，也有助于建立創新的公司文化。

金 靈 摘自《EMBA》

自我成長篇

如何搞定憤怒的客戶

當客戶非常的不理性或者憤怒，他拒絕任何理性的合乎邏輯的建議時，請參照以下七個建議，或許能平復其情緒并與你達成一致。

1#8194;.#8194;合作。你需要找一個雙方都認同的觀點，比如說：“我有一個建議，您是否愿意聽一下？”這么做是為了讓他認同你的提議，而這個提議是中立的。

2#8194;.#8194;“你希望我怎么做？”通常人會自以為知道別人的想法，但為什么不問一下對方的想法呢？只有當對方描述其想法時，我們才能真正確定，才可能達成雙方都接受的解決方案。

3#8194;.#8194;回形針策略。當接待情緒激動的客戶時，可以請求客戶隨手遞給他一些諸如回形針、筆和紙等東西，當客戶遞給他時，便馬上感謝對方，并在兩人之間逐步創造出一種相互配合的氛圍。這種策略能有效地引導客戶進入一種相互合作而達成一致的狀態。

4#8194;.#8194;柔道術。現在你了解他的情況了，你可以抓住扭轉局面的機會利用和施壓給他。你可以說：“我很高興您告訴我這些問題，我相信其他人遇到這種情況也會和您一樣的。現在請允許我提一個問題，您看這樣處理是否合您的心意……”

5#8194;.#8194;探詢“需要”。不要僅僅停留在滿足客戶需求的層次上，我們經常發現客戶提出的需求并不一定最符合他的需要，因為我們是專家，完全可以在這方面幫助客戶，這也是最能體現我們專業價值的地方。

6#8194;.#8194;管理對方的期望。在向他說明你能做什么，不能做什么時，你就應該著手管理對方的期望了。不要只是告訴他你不能做什么，還要告訴他你能做什么。

7#8194;.#8194;感謝。感謝比道歉更加重要，感謝他告訴你他的問題，以便你更好地為他服務；感謝他指出你的問題，幫助你改進工作；感謝他打電話來，有了這次很愉快的溝通。

風#8194;鈴#8194;摘自《如何認清你的客戶》

關注樂觀影響力

美國運動心理學家羅塔拉認為：出色表現的金鑰匙就在人的腦子里，正面的思考能夠提高運動員在賽場上的表現。不只是賽場，在職場也一樣，保持樂觀也能讓你超常發揮。

以高爾夫球為例，要想贏球，高爾夫球手必須擁有足夠的信心，才能讓自己發揮優點，超越競爭對手。對于他的客戶，羅塔拉教他們如何阻隔負面想法，把注意力放在目標上，用樂觀為自己加分。羅塔拉要求客戶揮桿時，忽略草叢與水池等讓人分心的東西，以免引起心中的不確定感。揮桿時只要看著洞口的旗桿，并且想象進球的樣子。心靜下來，進洞的機會自然能夠提高。

羅塔拉要求客戶只想自己打得好的部分，而不去想自己打不好的部分。他指出：大多數人都被“自己無法做到什么”絆住，而掩蓋了“自己能做什么”。他有一位職業高爾夫球手客戶，1990年代成績一路下滑，因為他一直想學老虎伍茨揮出長距離的打法。羅塔拉建議他改把重心放在他所擅長的推桿上，結果這位客戶的成績越來越好。

此外，他還建議運動員，平常發狂的努力訓練，已經把基本功打得扎扎實實，一旦上了場，就可以把腦中有意識的部分關掉，讓無意識的部分發揮作用，也就是放手去做，跟著已經訓練好的身體的直覺去做，不要想太多。

他建議業務員要做好客戶銷售也是一樣。首先，要相信公司的產品值得介紹，也要相信自己能夠勝任這次銷售。其次，用心準備再準備，把產品介紹練得滾瓜爛熟，真正面對客戶時，把思緒掏空，就讓自己已經習慣的話語脫口而出。

金#8194;靈#8194;摘自《EMBA》

領導力的保持與遵從

要想當一個效率高的領導人，首先必須保持自我。維京公司的老板布蘭森爵士利用自己的儀容儀表（休閑衣著、長發和胡須）來傳達寬松和諧、不循規蹈矩的理念。布蘭森的與眾不同向人們發出了一種信息。他這些不同點是真實可信的，而非矯揉造作的。這些個性具有激發他人的潛力。

領導人還必須根據環境保持自我。偉大的領導人能夠解讀某種環境并采取相應對策。他們善于利用現有的資源并帶來更多的東西，也就是增值。這需要可信度與適應度、個性與遵從之間的微妙結合。

高效領導人不是簡單地應對環境，而是通過適度的遵從來影響和改變環境。要實施有效的管理，領導人需要確保自己的行為與企業文化有足夠的吻合，才會產生某種牽引力，否則他們的車輪只能空著打轉而無法帶動下面的人前行。

能夠成功對組織進行變革的領導人會挑戰常規和習俗，但很少全盤否定，立即推翻。要想坐穩江山，你需要在一定程度上去適應已經建立起來的社會關系和網絡。如果要實施變革，領導人作為團隊的一個成員必須首先得到最基本的認可。

同時，領導人必須展示出自己的強勢，又要適當暴露自己的弱點；既要做到有個性，又要適當地遵守規則；既要建立密切的關系，又要保持他們的距離。對這些對立關系的管理是成功領導力的核心所在。

事實上，不是每個人都能當領導，而且很多很有才華的人就是對肩負領導責任不感興趣。所以，如果你擔任了某個領導角色，必須要經常地問自己“為什么別人甘愿受你領導？”這些問題，否則，領導人還會緊缺，因為他們的領導方式存在著致命的缺陷。

金#8194;靈#8194;摘自《世界經理人》

不做職場“心理奴隸”

一、“別人怎樣想”的奴隸。這對創造力和人格最具有破壞性，多見于心理不成熟的人。他們通常會說：“我多說話，別人就會認為我愛出風頭”、“我做那件事，別人會嘲笑我”……如果你模仿他人很快樂，那么不妨就去模仿。否則，就按自己的方式去生活吧。理智地面對別人的另眼相看、批評和指責。

二、“注定失敗”的奴隸。這種人缺乏自我意識，認為自己很渺小，無法真正看清自己。他們經常抱怨“我沒有好機會”、“我將會失敗”、“周圍的人都在跟我作對”、“領導沒有看重我”……其實，思考本身就能左右事情發展，當一個人想要怎樣時，他就真會變成那樣。不妨經常使用積極的語匯暗示自己，平時盡量從“為什么能做到”方面著想，經常想著“我將要成功”，這會增強必勝的信念。

三、“為時太晚”的奴隸。這種人認為在某一年齡階段時就應當做某件事。比如有的認為自己錯過了一個很好的機會，現在只得聽天由命。事實上，不要理會心理的限制，要從生活中尋找鮮活的榜樣，而不是隨波逐流，要有計劃、有步驟地向著自己的理想努力。

四、“安全感”的奴隸。許多人寧愿吃“大鍋飯”也不愿改革，缺乏想象能力是他們的特征。那么，使你的生活變得豐富多彩、有聲有色吧。有風險才會有攀登，有困難才會有突破，有壓力才會有奮起。要學會有勇氣去面對種種困難和罕見、未知的事物。

五、“過去錯誤”的奴隸。心靈被過去的失敗創傷所控制，因為過去的失敗而灰心喪氣，不懂得從失敗中總結經驗教訓，會讓人裹足不前。如果將失敗看成一種投資，就不覺得是損失了。如果能及時覺察出錯誤，那根本就不能算是錯誤。

風#8194;鈴#8194;摘自《環球人物》